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08/07/14
A auditoria interna em saúde

A origem da auditoria interna remonta aos mais antigos conceitos de controle e de desempenho das empresas. Portanto, não é um tema recente. Entretanto, repaginou-se, sem deixar de lado a sua função primordial de monitoramento dos controles internos e, mitigação dos riscos e compliance. Conceitualmente pode ser definida como “uma abordagem sistemática e disciplinada à avaliação e aprimoramento da eficiência dos processos, de gestão de risco, controle e governança corporativa para ajudar uma organização a atingir seus objetivos”, segundo o Instituto de Auditores Internos do Brasil (Audibra). Este conceito, se tratado na profundidade que merece, deixa claro que a auditoria interna não deve ser encarada como uma commodity para as empresas que buscam a excelência em seus processos.

Em instituições de saúde, sejam prestadores, provedores ou intermediadores, o exercício da auditoria interna requer precauções específicas, levando em conta as particularidades do setor acrescidas de um ponto nevrálgico: o sigilo médico. 

Os processos a serem auditados em hospitais, centros de diagnósticos, seguradoras de saúde, assistências médicas e demais empresas de saúde são diferentes das outras indústrias. Caso o ciclo de auditoria seja conduzido de forma tradicional, importantes riscos deixarão de ser mapeados ou corretamente analisados. Cita-se, como um exemplo simples, o processo de suprimentos. Inúmeras vezes, as compras efetuadas em caráter de urgência são erroneamente tratadas como mal conduzidas por apresentarem preços acima daquelas realizadas planejadamente sem que seja realizada uma análise documental da causa-raiz. 

Este ponto leva, algumas vezes, a uma falsa interpretação de que há possibilidade grande de incremento na margem quando na verdade a conclusão só pode ser feita caso os prontuários médicos sejam analisados por amostragem para correlacionar tais compras à veracidade da urgência. Nas operadoras, o mesmo acontece nos casos das compras de órteses com preços mais elevados, porém com custo-efetividade em longo prazo positivo.

Por outro lado, algumas áreas somente deveriam ser auditadas por equipe técnica, preferentemente enfermeiras e médicos a fim de se observar a ética de sigilo médico. Isto ocorre no levantamento de pontos no processo de documentação clínica, com mapeamento de gaps existentes no caminho percorrido pelo prontuário físico dentro do hospital. Este processo hoje requer atenção especial, levando em conta, entre outros aspectos, a indústria de liminares que atinge fontes pagadoras, hospitais e demais players. Este processo, antes tratado pela área de auditoria de qualidade, tornou-se foco importante de ciclos de auditoria interna devido aos riscos que, se materializados, podem trazer impactos deletérios às instituições. Tal observação é válida também para os prontuários eletrônicos, considerando a questão de perfil de acesso como de importância inquestionável.

A terceira consideração a ser feita em relação ao desenvolvimento de um ciclo de auditoria interna que agregue valor está relacionada com o engajamento dos colaboradores e a otimização do tempo quando há profissionais técnicos em saúde envolvidos. A receptividade na área auditada é extremamente positiva por parte dos colaboradores, uma vez que ele se sente mais próximo e ao mesmo tempo à vontade para falar com auditores que entendam profundamente sua operação. Consequentemente, o tempo de auditoria é menor e os pontos identificados relevantes.

Entretanto é essencial que os pré-requisitos formais de uma auditoria sejam cumpridos. Para tanto, uma equipe de alto desempenho em auditoria deve ser formada com um mix de profissionais com formação multiprofissional e com competências variadas.

As melhores práticas de auditoria interna mostram que o caminho a ser percorrido rumo à excelência necessariamente passa por três fases sequenciais de amadurecimento:

I. estrutura de monitoramento dos controles e compliance;
II. visão de negócios;
III. consultor estratégico.

A concepção de uma auditoria interna policialesca definitivamente faz parte do passado e não deve ser considerada uma opção para as instituições de saúde que buscam o amadurecimento de governança e o aprimoramento de suas operações. Outrossim, a alta direção deve rotineiramente fazer uma autoavaliação e refletir sobre algumas questões relacionadas ao desenvolvimento de um plano de auditoria interna:

• Nossos riscos são gerenciados adequadamente?
• Possuímos uma estrutura otimizada e atuamos de forma eficiente?
• Estamos agregando valor ao negócio?

O desenvolvimento de um ciclo de auditoria será tão mais efetivo e eficiente se as expectativas da alta direção sobre a função de auditoria interna direcionarem para sua efetiva otimização, buscando o equilíbrio entre os pilares risco – através do conhecimento e monitoramento de seus principais riscos; custos – buscando a automação de seus controles mitigatórios; e Valor – construindo um modelo de auditoria alinhado com as estratégias e objetivos sob sua responsabilidade.

*Artigo publicado na edição 25 da revista Diagnóstico.

Adriana Gasparian
Adriana Gasparian
Adriana Gasparian é mestre em pediatria e MBA em economia e Gestão da Saúde, diretora executiva da EY para a área de saúde e atuou na Amil e Porto Seguro na área de contas médicas.

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