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06/01/14
Ciclo de vida da empresa familiar

As estatísticas demonstram que a maioria das empresas familiares, em todo o mundo, não consegue atingir a transição para a terceira geração. 

Isso apesar de todas as vantagens competitivas que abrigam, como a alavancagem do nome de família, grande confiança entre os seus integrantes e orientação de longo prazo (pela necessidade de garantir a perpetuação do patrimônio para as futuras gerações).

Famílias empresárias e suas empresas podem ter um caminho sem entraves, através de um processo de constante renovação, desde que sobrevivam aos desafios e se adaptem às mudanças, naturais a qualquer organização.

É importante observar que os principais desafios e as mudanças podem ser previstos, desde que a família empresária entenda o ciclo de vida do seus negócios. Uma empresa familiar de sucesso é aquela que trabalha em harmonia com os vários estágios de sua evolução: empreendedorismo, sobrevivência, crescimento,  governança, renovação e declínio. 

Cada uma dessas fases  tem seus próprios desafios e fatores diferenciadores que determinarão a viabilidade do negócio a longo prazo.   É possível observar um roteiro, identificando transições organizacionais críticas, bem como as armadilhas do negócio, que crescem em tamanho e complexidade à  medida que a empresa cresce.

Primeira fase: empreendedorismo
Nesta fase inicial, o fundador declara que está  explorando uma oportunidade de negócio e que está muito motivado para levá-lo adiante. O fundador vê a oportunidade onde muitas pessoas não veem. Seu foco é a viabilidade do negócio, ou seja, encontrar clientes suficientes para apoiar a existência da empresa. A família é, muitas vezes, o principal fornecedor de mão de obra da empresa. 

Segunda fase: sobrevivência
A empresa desenvolve um grau de formalização de sua estrutura  e estabelece suas próprias competências distintivas. O principal objetivo, aqui, é gerar receita suficiente para continuar as operações e financiar o crescimento suficiente para que o negócio mantenha-se competitivo. 

Terceira fase: crescimento 
Nesta fase a empresa se concentra em aumentar sua participação no mercado, apresentando produtos e serviços novos e inovadores; expandindo sua operação para outras regiões; atraindo financiamentos para suportar seu crescimento. Caso o fundador consiga superar os problemas apresentados pelo próprio crescimento, pela expansão, o negócio continuará a crescer e se beneficiará da sinergia entre herdeiros e pais. 

Quarta fase: governança/maturidade
É a mudança do modelo de poder concentrado em uma só pessoa, para aquele em que os herdeiros deverão trabalhar juntos, com sinergia, para tomar decisões que beneficiem a empresa e não apenas os seus interesses pessoais. Nesta fase, a governança deve colocar ênfase em princípios como transparência, responsabilidade e justiça. Caso estes princípios não sejam observados, poderão surgir conflitos de difícil resolução, com grande chance de colocar em perigo a sobrevivência do negócio da família e, muito provavelmente, a harmonia e a unidade familiar.

Quinta fase: renovação
A empresa cria o desejo de voltar a operar com um modelo  “mais magro”, com menores custos. As equipes deverão promover a inovação, trabalhando com criatividade, que poderá  ser  obtida através da utilização de uma estrutura de tomada de decisão mais descentralizada.

Sexta fase: declínio
A empresa entrará nesta fase caso predominem a política organizacional de busca do poder e caso os membros da família controladora do negócio pressionem a gestão, mais preocupados com as metas pessoais do que com as metas da empresa. Em algumas empresas familiares, a incapacidade de atender às demandas externas de uma fase anterior  poderá  levá-la a um período de declínio em que experimentará falta de lucro e perda de participação de mercado. Neste caso, o controle e o processo de tomada das principais decisões tendem a retornar a um punhado de pessoas, da mesma forma como o desejo por poder e influência nas fases anteriores corroeram a viabilidade do negócio.

Conclusão
Fundadores bem sucedidos na criação e crescimento de seus negócios devem  desenvolver competências que serão necessárias à implementação de mudanças (sucessão, entre elas), para que consigam interpretar e agir sobre “o que virá a seguir”.

Artigo publicado na revista Diagnóstico n° 23.

Eduardo Najjar
Eduardo Najjar
Eduardo Najjar é expert brasileiro em Family Business. Consultor e palestrante associado da Empreenda, coordenador do GrandTour Family Business Internacional. É professor na ESPM e, além da Diagnóstico, é colunista do Blog do Management (Exame.com).

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