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26/08/13
Sua empresa prioriza o negócio ou a família?

Indicadores de performance empresarial analisados em levantamentos realizados em diversos mercados em todo o mundo demonstram que negócios familiares apresentam resultados superiores àqueles obtidos pelos seus concorrentes, não controlados por grupos familiares.

Um desses indicadores é o volume de reinvestimento do resultado do período no próprio negócio. A empresa familiar está disposta a reinvestir a maior parte do resultado no próprio negócio, distribuindo uma menor parte aos seus acionistas. Esta estratégia é uma das responsáveis pela manutenção do ótimo nível de inovações e de qualidade de serviços e produtos em muitos negócios familiares.

Empresas familiares apresentam, também, particularidades relacionadas com a cultura e o “modo de ser” das famílias controladoras do seu capital. Valores morais, religiosos, regionais, culturais moldam a forma, a velocidade e o sucesso da gestão dos negócios familiares.

Em sua grande maioria, apresentam qualidade na gestão, são generosos no tratamento que dispensam aos membros da família, oferecendo oportunidades de trabalho, crescimento rápido na carreira, entendendo e apoiando os membros da família em suas necessidades e problemas individuais.
No entanto, os negócios familiares podem ser analisados com outras lentes.
 
Por exemplo, no que diz respeito ao paradoxo razão e emoção. 

A família ou famílias controladoras do capital nem sempre seguem a cartilha das melhores práticas gerenciais quando a decisão envolve uma razoável taxa de emoção.
Entre várias situações podem-se citar decisões que são tomadas levando em consideração as pressões que membros da família exercem sobre os principais dirigentes da empresa. Pressões muitas vezes criadas por ciúmes entre familiares que se sentem atingidos na liquidez de seu núcleo familiar em detrimento de outro núcleo.

Muitos argumentos fazem parte do “script das famílias em geral” que as levam a tomar decisões não muito ortodoxas, desrespeitando o que as melhores práticas de gestão recomendariam em determinadas situações.

Exemplos concretos e reais que coleciono ao longo de minha carreira no apoio a famílias empresárias:  lembro-me da queixa de um herdeiro que me disse: “Papai aumentou o salário de meu irmão em 20% apenas porque ele vai se casar”.  Ou da família que foi obrigada a cortar a extensão do plano de saúde compreensivo a todos os familiares pois representantes da “ala feminina” aproveitaram-se do benefício para a realização de procedimentos médicos  “extras”, como cirurgias plásticas estéticas e assemelhados.

Esta e outras tantas situações podem vir a se tornar o embrião de um conflito familiar que levará uma empresa familiar a compor as perversas estatísticas que demonstram que apenas 12% a 15% delas, em todo o mundo, conseguem passar o controle para a terceira geração.

A solução técnica para evitar situações desta natureza é o desenvolvimento do protocolo familiar. Ou seja, um acordo que contemple as expectativas de toda a família empresária, em torno de pontos que podem vir a se tornar polêmicos ou a gerar discórdia entre familiares-sócios.

A aplicação de metodologia específica faz com que as expectativas e posições de toda a família sejam ouvidas e consideradas. Ao final do processo, a família verifica que esse instrumento é um ótimo recurso para a gestão das diferenças de posicionamento de membros da família; um eficaz assessor que evitará a ocorrência de conflitos familiares, tão indesejados. Faça uma análise do grau de maturidade de sua família, neste aspecto, e verifique se já não é hora de fazer um movimento estratégico a favor da garantia do crescimento e perenidade dos negócios e do patrimônio da família.

*Artigo publicado na revista Diagnóstico, n° 21.

Eduardo Najjar
Eduardo Najjar
Eduardo Najjar é expert brasileiro em Family Business. Consultor e palestrante associado da Empreenda, coordenador do GrandTour Family Business Internacional. É professor na ESPM e, além da Diagnóstico, é colunista do Blog do Management (Exame.com).

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