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11/09/12
A empresa familiar: um desafio a mais no segmento saúde

A empresa familiar, em qualquer lugar do mundo, é o grande canal para que uma região se desenvolva. Os dados estatísticos apontam que 90% do total dos grandes grupos empresariais brasileiros são empresas familiares, o que nos traz  uma preocupação latente em preservá-las e, consequentemente, em preservar a família, já que esta representa o pilar fundamental da sociedade.

Menos impessoal e burocrática, na empresa familiar o acesso à cúpula administrativa é mais fácil, o que pode tornar as operações mais flexíveis e as decisões mais rápidas que nas demais, e com chances de menores interferências políticas. Porém, a adoção do comportamento protetivo faz com que oportunidades não sejam aproveitadas e os desafios de um ambiente altamente competitivo, como o atual, não sejam vencidos.  Há uma perceptível resistência às mudanças necessárias, inércia em relação à competitividade, como se no ambiente externo não houvesse nenhuma variável que pudesse provocar a dilapidação do patrimônio.

O sucesso de empresas familiares está diretamente ligado à delicada relação entre família e empresa. Ambas, a empresa e a família, somente sobreviverão, conjuntamente, e terão continuidade se a família servir à empresa. Nenhuma delas será vitoriosa se a empresa for dirigida para servir à família. Uma administração empreendedora percebe oportunidades de inovação e abastece o mercado com elas, totalmente desvencilhadas do paternalismo característico das empresas familiares. Para tanto, a empresa familiar requer vida própria, requer que os membros da família reconheçam claramente o que é de domínio da empresa e o que é de domínio privado (da família). Acrescentar familiares dando oportunidade de conhecimento e atuando na operação da empresa, aprendendo com as dificuldades e/ou a experiência no mercado, é positivo. Porém, a presença de membros familiares despreparados e/ou descomprometidos, dentre os muitos prejuízos, causa ressentimentos em colaboradores não pertencentes à família. Os colaboradores capazes, mas não pertencentes à família ou mesmo os pertencentes, mas com capacidade para alavancar a própria vida, não permanecerão por muito tempo. Normalmente, este é o início da extinção das empresas de família, em que a motivação dos que permanecem na empresa não está baseada no trabalho, as lealdades divididas e os valores obscuros.

Segundo Lodi (1993), de cada 100 empresas familiares, apenas 30 permanecem na segunda geração, e 5% chegam à terceira.  Isto porque a experiência evidencia que a sucessão é um dos maiores problemas que surgem nas empresas familiares, independentemente de seus tamanhos ou segmentos em que estão inseridas, e que a maior parte das empresas não sobrevive a este obstáculo. 

Na área de saúde, as dificuldades tendem a se agravar. A estrutura organizacional neste segmento de mercado abriga subculturas (médicas e administrativas) com peculiaridades que demarcam campos de poder e, portanto, se constituem em desafios adicionais importantes para o processo de gestão. Necessário faz-se desenvolver um processo de adesão que suplante a lógica das subculturas, já que estas precisam coexistir, viabilizando a gestão de tais instituições. O descompasso entre a linguagem de cada grupo, muito comum neste tipo de organização, pode acarretar uma cultura confusa, gerando pouco entendimento das diretrizes organizacionais por parte dos colaboradores e acarretando o conflito de interesse e a falta de alinhamento às estratégias propostas de forma global.

Embora não somente percebidas nas empresas de perfil familiar, algumas dificuldades enfrentadas assumem uma magnitude relevante neste tipo de empresa: a proliferação de outras empresas com finalidade de exercer atividades (entrega de serviços ou produtos) exclusivamente ou prioritariamente à empresa original. Muitas vezes pertencentes a uma parte da “família” e sem a devida competência para concorrer no mercado, tornam-se verdadeiras “ervas daninhas” à empresa mãe. Tais “ervas daninhas” podem contribuir para a redução da produção, aumento de custos e, acima de tudo, ameaçar a credibilidade e imagem da organização original, fazendo sangrar a sua essência e os propósitos originais dos seus fundadores. Neste caso, assim como usualmente realizado na agricultura, o “preparo do solo” pode se mostrar um eficiente meio de controle de tais “plantas daninhas”. Para o alcance dos objetivos e garantia da perenidade da empresa, tal preparo deve ser posto como prioritário e sempre preventivamente à existência da divergência de interesses que fatalmente surge em algum momento. Nas empresas cujos processos possuem diretrizes claras, as dificuldades sucessórias são normalmente superáveis, permitindo até mesmo a coexistência de “árvores daninhas” sem prejuízo da “árvore” original. 

A empresa familiar precisa ser vista num contexto que leve em conta não só a história, o passado, o nome, mas também a racionalidade e as exigências contemporâneas. Os mecanismos que a governança oferece para prepará-las para o processo sucessório e os instrumentos que disciplinam a relação entre familiares, sócios e gestores são fundamentais para sua manutenção e crescimento. Tal alicerce, se trabalhado em tempo hábil, embora complexo mesmo quando planejado, contribuirá de forma importante para minimizar os desastrosos prejuízos que tanto as têm tornado inviáveis. A busca constante pela obtenção de raízes profundas, tronco robusto, galhos fortes e frondosos e frutos saudáveis proporcionará à sociedade e à família uma árvore capaz de resistir às intempéries e cumprir o seu papel indefinidamente.

Maisa Domenech
Maisa Domenech
Engenheira Civil, pós-graduada em Administração–Hospitalar, consultora, Superintendente da AHSEB, membro do Departamento de Saúde Suplementar da Confederação Nacional de Saúde- CNS.

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