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08/07/14
O poder das centrais de negócios frente aos desafios da cadeia de suprimentos nas unidades de saúde
Quando falamos em cadeia de suprimentos, passamos por diversos conceitos que permeiam seu gerenciamento: design, planejamento, execução, controle e monitoramento das atividades da cadeia, com o objetivo de criar valor líquido, sincronizar a oferta e a demanda, construir uma infraestrutura competitiva. Da cadeia de suprimentos, faz parte a gestão das compras (padronização, planejamento, cotação, negociação e compra), a gestão do estoque (recebimento, estocagem, distribuição e controle) e a gestão do faturamento (rentabilidade, checagem, faturamento e recebimento).

Quando tratamos de saúde, além dos desafios específicos e inerentes à área, além da falta de interligação lógica entre os diversos processos nas instituições de saúde – o que tem contribuído de forma determinante para a elevação dos custos – agregamos, também, diversas dificuldades na área de suprimentos, tais como: variedade de categorias de produtos (elevado número de SKUs); pressão constante para redução dos níveis de estoque; restrição de área de armazenagem; baixa previsibilidade de demanda ainda que tenhamos itens previsíveis e sazonais; compras emergenciais; lead-time incerto dos fornecedores; inventários com baixo nível de acurácia, além da baixa tolerância à falta, variável esta bastante delicada quando falamos de saúde.

Extrapolando ainda os diversos desafios impostos pela logística dos processos, na área de saúde, os insumos hospitalares ocupam a segunda posição na distribuição das despesas totais, sendo a primeira despesa com pessoal. Soma-se a tudo isto a importante não conformidade no modelo de cobrança das contas médico-hospitalares ainda vigente: os valores de diárias e taxas distam de forma expressiva do custo das estruturas hospitalares, e são os materiais e medicamentos que minimizam o déficit das primeiras. A distorção é tão significativa que as diárias e taxas correspondem em média a 27% da receita, enquanto os insumos hospitalares correspondem em média a 54% da mesma, o que justifica a necessidade da efetiva gestão destes itens. Com o objetivo de potencializar a redução de custos e aumentar a rentabilidade, diversas empresas têm investido em centrais de negócios. Na área de saúde, em particular, para fins de aquisição de materiais e medicamentos.

A integração e organização de unidades de saúde para a realização de compras conjuntas através de centrais de negócios fortalece o sistema de prestação de serviços em saúde, gerando a obtenção de melhores negociações e aumento da capacidade de barganha, em função da ampliação de escala no volume de compras e alinhamento de ações estratégicas. Tal processo não deverá em hipótese alguma competir com os setores de compras das unidades de saúde envolvidas, mas tão somente organizar, facilitar e, até mesmo, contribuir para minimizar a perda de autonomia dos prestadores de serviços na aquisição de insumos. A exemplo, já estamos vivenciando tal cenário, no caso das Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME), seja através de compras realizadas pelas operadoras de planos de saúde (OPS), seja através de marcas de produtos impostas pelas mesmas. (vide assunto comentado em artigo na Revista Diagnóstico (Ano IV /nº 20 / mar/abr 2013). Para a obtenção de resultados promissores e funcionamento harmônico, é imprescindível, na implantação de um processo de compras conjuntas, formar uma equipe de trabalho entre as unidades de saúde, em que autonomia, conhecimento e comprometimento sejam pilares fundamentais. Não menos importantes são as diretrizes, processos bem definidos e tecnologia robusta, que tragam confiança ao processo. 

Faz-se necessário, para total transparência, que as diversas etapas do processo, assim como as negociações, sejam vivenciadas e conduzidas por um comitê. Este comitê deve ser formado por um coordenador, que possa contribuir para o fortalecimento do grupo e equilíbrio entre os diferentes interesses, e por representantes das diversas instituições integrantes do projeto. Fundamental, também, para que o processo seja cristalino, a utilização de um portal eletrônico como plataforma de compras conjuntas, através do qual ocorrerão as cotações, negociações e compras, ainda que se façam negociações focadas, com fabricantes, laboratórios e distribuidores. 

Para início do processo de compras conjuntas, a padronização tem papel fundamental, quando serão definidos os itens (SKUs) que farão parte; marcas aceitáveis; as condições de pagamento; prazos de entrega e faturamento mínimo para, em seguida, a partir de um cronograma de implantação e criação de cadastro, ser iniciada a abertura da cotação. A previsão de demanda (volume e frequência de compras) também é essencial para início do processo. Os pedidos de compras são emitidos em nome de cada unidade de saúde, com informações dos endereços de faturamento, entrega e cobrança. Portanto, os participantes do projeto deverão cumprir, obrigatoriamente, seus compromissos financeiros assumidos perante o grupo e os fornecedores, e caso tenham ou venham a ter problemas econômico-financeiros, devem comunicar ao grupo, premissa esta para garantir credibilidade. A busca de soluções conjuntas com cronogramas de atuação e planos de ação bem definidos atrairão benefícios a toda a cadeia envolvida. 

*Artigo publicado na edição 25 da revista Diagnóstico.
Maisa Domenech
Maisa Domenech
Engenheira Civil, pós-graduada em Administração–Hospitalar, consultora, Superintendente da AHSEB, membro do Departamento de Saúde Suplementar da Confederação Nacional de Saúde- CNS.

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