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30/10/12
Entrevista: Especialista afirma que médicos precisam aprender a administrar custos
Diretor da PwC, Carlos Suslik acredita que novo cenário do mercado de saúde impõe aos profissionais a necessidade de ir além da formação clássica
Da Redação


Para Carlos Suslik, diretor da PwC, “Quando o médico consegue entender como funciona a estrutura de custos, ele pode exercer melhor sua profissão” (Foto: Ricardo Benichio)

Médico de formação, o acadêmico e consultor Carlos Suslik sabe bem o desafio de formar grandes gestores para o setor médico-hospitalar. Mentor do curso de MBA em Gestão de Saúde do IBMEC-SP – considerado um dos mais prestigiados do Brasil –,  Suslik acredita que o novo cenário do mercado de saúde brasileiro vem impondo aos profissionais de saúde a necessidade de ir além da formação acadêmica clássica. “Quando o médico consegue entender como funciona a estrutura de custos, ele pode exercer melhor sua profissão”, defende o acadêmico. “Além disso, esse profissional passa a saber exatamente como esses valores podem ser otimizados e como mais pacientes poderão ter um atendimento de qualidade”. Sobre a velha dificuldade encontrada pelo profissional de medicina em exercer a profissão e gerir seus negócios, Suslik, que traz na bagagem a experiência de quem já conduziu a área de planejamento do Hospital Israelita Albert Einstein (SP),  diz que a escolha continua sendo decisiva. “É pouco comum encontrar médicos que sejam atuantes, atualizados e grandes gestores”, afirma. “Até é possível, mas se trata de exceções”. Segundo ele, que abandonou a assistência há 15 anos para se dedicar à gestão, é importante destacar, contudo, que um grande gestor necessita da experiência clínica. Trata-se de um conhecimento imprescindível que auxilia na gestão e na compreensão das características da atividade. Entre um intervalo e outro de suas funções, que incluem ainda o cargo de diretor da PWC, Suslik falou à Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – Por que as faculdades de medicina não ensinam os médicos a se prepararem para serem gestores de seus negócios? 
Carlos Suslik – Tradicionalmente, as faculdades de medicina se acostumaram a manter o foco no caráter técnico para a formação dos profissionais. O estudante aprende sobre anatomia, fisiologia, patologia e depois parte para a atuação clínica e cirúrgica. Ou seja, resumidamente, ele é formado para atender a saúde, enfrentar a doença e  se relacionar com o paciente. E assim foi durante os 200 últimos anos, desde a abertura da primeira faculdade no Brasil. Gestão não era algo fundamental, como é hoje, porque administrar custos não era um foco considerado pelo médico. Esta demanda advém do fato de os custos serem crescentes, assim como também de a tecnologia aumentar custos. Nesse contexto, gestão se tornou um foco importante e estamos cada vez mais desafiados a formar futuros 2líderes. Isso já acontece nos cursos de pós-graduação. O próximo passo, obviamente, é trazer o aprendizado de gestão para a graduação em medicina. 

Diagnóstico – O médico precisa entender também sobre fundamentos de custos atrelados à prática da medicina? 
Suslik – Trata-se de uma questão que não é desprezível, pelo contrário. Saber a dinâmica de formação de custos e entender como esses custos podem ser otimizados é bom e importante para o sistema, pois quando o médico consegue entender como funciona a estrutura de custos, ele pode exercer melhor sua profissão. Além disso, esse profissional passa a saber exatamente como esses valores podem ser otimizados e como mais pacientes poderão ter um atendimento de qualidade. Afinal, não adianta o médico praticar a melhor medicina a valores inacessíveis ao paciente ou insustentáveis para o sistema.  

Diagnóstico – Passadas quase duas décadas do início do ciclo de oferta de cursos de pós-graduação em gestão voltados para o profissional de saúde no Brasil, o que mudou no perfil dos profissionais que procuram esse tipo de investimento? 
Suslik – Evoluímos, claramente, e isso precisa ser registrado. Esses profissionais ganharam uma visão mais estratégica do negócio, passaram a entender o todo e não somente a estrutura na qual eles estavam envolvidos. E ao compreender a complexidade a que estão inseridos, passaram a enxergar com mais clareza a estrutura de custos, como funciona a cadeia de valor, e se especializaram na gestão dos recursos humanos. Há também um tremendo avanço na parte administrativa, pois esses profissionais passaram a ampliar conhecimento com base em teorias da administração. Esse é um diferencial que vem conduzindo cada vez mais profissionais a posições de alto comando nas organizações. 

Diagnóstico – Como conciliar os ensinamentos de um MBA com a prática de instituições que muitas vezes estão despreparadas para absorver novas premissas?
Suslik – Quem cursa um MBA deve se ver como um agente de transformação individual e da instituição na qual trabalha. Claro que este profissional pode, eventualmente, se frustrar quando se depara com uma realidade profundamente diferente daquela que ele vivenciou ou aprendeu no MBA. Os momentos podem ser distintos, mas esse profissional deve enxergar o seu papel de colocar seu conhecimento à disposição da organização para ajustá-la e contribuir para o seu desenvolvimento. Agora, MBA também não é panaceia e nem o local onde ele vai encontrar a solução de todos os problemas do mundo ou da respectiva organização. Não adianta o executivo crer que só porque fez um MBA sabe de tudo, que descobriu o “Ovo de Colombo”. É preciso saber relativizar as coisas, buscar o equilíbrio e entender, principalmente, que o MBA é uma tremenda contribuição para quem quer ter uma visão de futuro. E, pensando no futuro, é importante também ter em mente que a nova ordem dos negócios tem o foco em ganhos de produtividade, rentabilidade, operações de fusão e aquisição e busca incessante de resultados. Trata-se de um ambiente que exige muitos dos conhecimentos oferecidos pelos MBAs. Afinal, as organizações estão sempre evoluindo, e o gestor deve acompanhar este movimento. 

Diagnóstico – O médico ainda sofre ao ter que decidir seguir a carreira de gestor e abandonar a medicina? É possível ser um grande gestor e um médico atualizado? 
Suslik – Sofre, sem dúvida. Porque quando ele está na prática médica, no dia-a-dia, ele está em uma posição de destaque dentro da organização. Ele está na atividade-fim, onde reside a essência da operação e, claro, ele foi forjado a atuar nessa área, tanto técnica quanto psicologicamente. Quando esse profissional vai para a administração, ele passa a trabalhar em uma atividade-meio, menos representativa em termos da operação e do foco do negócio, o que não significa, entretanto, que seja menos importante. Exatamente por isso, respondendo a segunda parte da sua pergunta, é pouco comum encontrar médicos que sejam atuantes, atualizados e grandes gestores. Até é possível, mas se trata de exceções. E aí incluo, como exemplo, Claudio Lotemberg (Albert Einstein) ou Adib Jatene (Hospital do Coração). É importante destacar, de toda forma, que um grande gestor necessita ter passado por uma experiência clínica, pois esse conhecimento ajuda na gestão e na compreensão das características da atividade. É um pré-requisito que confere também maior credibilidade às decisões deste gestor. 

Diagnóstico – Entre os especialistas em gestão de saúde é quase unânime a tese de que há um delay entre as práticas atualizadas de governança, no varejo, por exemplo, e sua chegada ao mercado de saúde. Você concorda? Por que isso ainda perdura?
Suslik – Principalmente por conta das características peculiares das empresas do setor de saúde. Geralmente, o que se pode notar em outros ramos de atividade é que a governança avança nas organizações que tentam ou já acessam o mercado de capitais e estão submetidas às exigências dos investidores. Também há uma governança mais adequada nas empresas que cresceram muito e que sabem que, sem essa prática, estão fadadas a definhar ou a desaparecer. Quanto maior a empresa, mais necessária é a governança de qualidade. E isso é claro no setor de varejo, para seguir o seu exemplo. Na saúde, a maioria das empresas ainda é de menor porte. Como há um importante processo em curso de operações de fusão e aquisição no setor, podemos esperar que o tema governança se torne cada vez mais relevante na agenda destas organizações. Mas insisto: no Brasil, governança tem muito a ver com o tamanho da organização. Não por acaso, recorrentemente vemos que varejistas de pequeno porte não têm adesão às boas práticas de governança. 

Diagnóstico – Qual a distância, em termos de maturidade de governança corporativa, entre hospitais brasileiros e seus congêneres nos EUA? Pode citar exemplos de ferramentas amplamente aplicadas lá e ainda incipientes no Brasil?
Suslik  – A distância é muito grande, mas tem muito a ver com as características de cada mercado. Nos EUA, o ciclo de consolidação do mercado, via fusões e aquisições, acontece há mais de dez anos. Começaram a surgir, então, os grandes conglomerados, de abrangência nacional, e essas redes, quanto mais cresciam, mais necessitavam avançar na governança corporativa. É um ciclo natural, portanto. Também as empresas de lá acessam rapidamente o mercado de capitais e, por isso, estão obrigadas a cumprir, entre outros requisitos, boas práticas de governança. No caso brasileiro, basta dar uma olhada nas empresas listadas na BM&FBovespa para notar que são raras as representantes do setor de saúde. Temos um caminho a evoluir, lógico. E isso vai significar explorar melhor as ferramentas existentes e que já são aplicadas nos EUA, por exemplo. Trata-se de um país onde há uma gestão de custos muito rígida, sobretudo no que se refere aos custos dos procedimentos e à padronização dos processos. Essas ferramentas ajudam muito na busca por ganhos de eficiência. 

Diagnóstico – Até que ponto o perfil marcadamente familiar desse tipo de negócio influencia em suas práticas de governança?
Suslik – Influencia fortemente. Principalmente na primeira e segunda geração da empresa, há a figura muito forte do empreendedor, do criador do negócio que é tocado pela família. Não só na área de saúde, é bom sempre frisar. A partir do momento que a organização parte para o ciclo de crescimento, seja orgânico, seja por via de fusões e aquisições, ou quando esta empresa vai ser transferida para a próxima geração, o tema governança passa a ser tratado com maior ênfase e se torna um ponto de preocupação. São públicos os casos de problemas de sucessão familiar nas organizações do setor. Antes, essas organizações eram muito locais, regionalizadas e pulverizadas pelo país. Com o surgimento dos grupos nacionais desta área, consolidadores, é certo que a governança merecerá uma nova atenção destas famílias, principalmente daquelas que pretendem vender o negócio. 

Diagnóstico – Os hospitais privados brasileiros gastam mal seus recursos? Quais são os principais erros cometidos pelos maus gestores?
Suslik – Existem organizações que aplicam boas práticas administrativas e são muito rentáveis, como também há aquelas que ainda gerem mal seus recursos. Se você perguntar para todos os empresários deste setor se há espaço para melhorar, a resposta de todos, posso te garantir, será “sim”. E é importante ter essa percepção de potencial de melhoria permanente. Sobre os erros, também não podemos generalizar, mas a dica que fica é a necessidade de se manter foco preciso: o que é o negócio do hospital, onde e para qual público pretende atuar, em qual patologia pretende se especializar. Afinal, não ter foco é um imenso erro, e muitos ainda não perceberam que o bom e velho hospital geral é algo que não existe mais em nossos dias. Ao ter foco, esta organização consegue estabelecer uma boa gestão de recursos humanos – que é algo crítico –, de compra e gerenciamento de suprimentos, como também da parte financeira, de como e quanto cobrar pelos serviços. Hoje, sobram problemas nestas frentes. 

Diagnóstico – Qual o currículo ideal para um candidato a gestor de um grande hospital? Ter experiência no segmento continua sendo 
fundamental?
Suslik – Tem que ter, claro, uma sólida formação acadêmica. Algo absolutamente fundamental. É preciso ter experiência e em locais cada vez mais relevantes, para saber trabalhar tanto em condições mais confortáveis como também com escassez e adversidade. E é preciso também ter uma sólida formação em administração, aliada a uma  visão estratégica do negócio, com foco no futuro e na sustentabilidade da organização.

Diagnóstico – Por que é cada vez mais comum serviços de saúde irem buscar em outros setores peças-chave para cargos diretivos em seus negócios? Isso é uma tendência?
Suslik – Não está claro que esta seja uma tendência definitiva. Existem algumas áreas dos hospitais que não estão relacionadas às atividades médicas, e é muito positivo que os responsáveis não sejam médicos. É o que acontece, por exemplo, na área financeira. Profissionais de outros setores podem contribuir muito nesta frente. Outras atividades, entretanto, não podem deixar de ser tocadas por médicos, pois a especialização está diretamente ligada ao conhecimento da medicina. Não por acaso, muitos profissionais de outros setores e de outra formação têm dificuldades em se manter na área.

Diagnóstico – Por que muitos negócios no Brasil ainda são tocados pela intuição?
Suslik – A intuição é a alma do empreendedorismo. Então, desde o nascimento desses negócios, pesa muito a intuição do empreendedor que constituiu o negócio. Mas o mundo está mudando muito rapidamente e, atualmente, para ser um bom gestor é preciso contar com informação, dados precisos, sistemas adequados de informação, boas métricas de parametrização e referências para a tomada de decisão. Esses modelos e sistemas ainda estão em fase de desenvolvimento no campo da gestão da saúde no Brasil. Mas evoluem, claramente. Enquanto não são definitivos e também comprovados, sempre haverá algum espaço para a intuição, mas não vejo muita longevidade nesta característica. Entendo que vamos, em breve, sair do “achismo” para ir para a “achometria”, facilitando as decisões e as tornando mais seguras.

*Entrevista publicada na revista Diagnóstico, n°16.



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