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23/04/12
Especialista expõe as várias faces da “liderança superior”
Fabrizio Rosso estabelece os cinco atos dos líderes de sucesso e defende que gestores transfiram conhecimento para a equipe
Aline Cruz e Danielle Villela

A liderança plena, assertiva e que conduza a empresa a um caminho de sucesso tem uma fórmula. E ela passa por cinco atos, segundo o administrador Fabrizio Rosso: comunicação, gestão de pessoas, desenvolvimento de processos e a capacidade de enxergá-los, visão e planejamento estratégico. “Além disso, o gestor precisa saber que todos os resultados são alcançados pela equipe”, complementa ele, que é formado em Administração Hospitalar, mestre em RH e especialista em Dinâmica Organizacional pela FGV-SP. Nessa entrevista, Rosso antecipa à Diagnóstico alguns dos principais fundamentos da sua mais recente obra, Liderança Superior em Cinco Atos, lançada em março, em Salvador, durante o Congresso Latino-Americano de Hotelaria Hospitalar.

 

Revista Diagnóstico – Quais são as principais características do gestor que exerce a chamada “liderança superior”?

Fabrizio Rosso – Posso defini-lo em cinco atos: comunicação, gestão de pessoas, trabalhar os processos, capacidade de enxergar processos e uma visão e um planejamento estratégico, não só da instituição como um todo, mas também do seu microambiente do setor ou no departamento que ele gerencia. Além disso, o gestor precisa saber que todos esses resultados são alcançados por pessoas, equipe. Ele não vai conseguir tudo sozinho.

 

Diagnóstico – Por que a condução de times de trabalho ainda é um grande problema para os líderes, mesmo com a crescente profissionalização da gestão?

Rosso – Embora nessa última década se tenha feito um pouco mais de investimento na formação do gestor hospitalar, ainda existem muitos hospitais com deficiências nesses aspectos. Observei um exemplo simples em um dos grandes hospitais do Rio de Janeiro. O último treinamento de liderança realizado pela instituição aconteceu há seis anos. Nesse período, com certeza, metade, ou quase a metade desses líderes rodiziou. Então, o investimento por parte das instituições de saúde em liderança ainda é considerado baixo. Na verdade, os times sofrem muito com a falta de preparo da sua liderança. E não é preparo técnico, porque isso nem se discute. Um profissional não vai assumir a gestão de enfermagem se não for um enfermeiro com uma capacitação técnica adequada. Mas a parte comportamental, de gestão de pessoas, é que fica relegada a um segundo plano.

 

Diagnóstico – O que o senhor chama de “liderança educadora”, termo usado em seu livro?

Rosso – É o líder que, além de buscar o resultado, está preocupado em transferir conhecimento para sua equipe. O gestor não deve reter isso como forma de poder. Pelo contrário, ele socializa o conhecimento, divide a informação e ensina como fazer àqueles funcionários que têm potencial e interesse. Esse é o líder educador. Ele não só cobra. Primeiro ele dá condições, educa, e depois cobra resultado.

 

Diagnóstico – Chegar nesse nível de assertividade torna o gestor, necessariamente,  um líder de sucesso?

Rosso – Na maioria das vezes, sim.  A falta de assertividade faz com que o líder patine muito, ande em círculos. A assertividade é um dos pré-requisitos para resultados. O líder que é pouco assertivo é pouco resolutivo.

 

Diagnóstico – Muitos discutem o fato de que grande parte dos gestores tem dificuldade de receber e dar bons feedbacks. Por que isso acontece?

Rosso – Falta preparo, capacitação. Falta entender que dar e receber feedback não deveria ser um processo anual, quando acontece a avaliação de desempenho; deveria ser um processo contínuo. Na verdade, o grande erro é que ainda tem muitas instituições de saúde que centram esforços na avaliação de desempenho. Esta ferramenta é só o registro formal de um acompanhamento de desempenho, que deveria acontecer ao longo do ano. E, nesse acompanhamento de feedback, das orientações, as principais, obviamente, deveriam ser registradas. Deveria ter um histórico de cada funcionário, dos fatores positivos e também dos erros, falhas que foram corrigidas. Essa dificuldade aparece porque o líder não considera que dar feedback seja algo contínuo, não considera isso uma ferramenta de gestão. Muitos líderes preferem não dar feedback, para não se desgastar com o funcionário. E muitos deles também não têm um preparo para chamar esse colaborador e dar feedback. Existem técnicas para dar feedback.

 

Diagnóstico – Quais os maiores obstáculos do setor médico-hospitalar para adoção da gestão por desempenho?

Rosso – O maior entrave é a cultura organizacional. Quando se fala em gestão por competência, é preciso avaliar o desempenho. Isso pressupõe elogiar quem está acertando e reorientar quem está errando. Como isso não é uma cultura, não é praticado como ferramenta gerencial, é preciso realizar uma mudança cultural. Quando implantamos a gestão por competência nos hospitais, nunca fazemos isso de uma vez só para todo mundo. Primeiro, só os líderes. É um processo de mais ou menos 14 meses só com as lideranças, do diretor até o encarregado. É preciso mexer na cultura. Esse é o maior obstáculo. Só quando a cultura dá sinais de que está mudando é que passamos à segunda fase, na qual implantamos a gestão por competência, avaliação de desempenho, para o funcionário. Nunca é junto, porque dá errado.

 

Diagnóstico – E no caso da gestão de conflitos, quais as estratégias que poderiam ser adotadas?

Rosso – Tem horas em que é preciso ceder para negociar na semana seguinte alguma coisa, é uma estratégia. Tem horas em que não dá e é preciso buscar um consenso sobre a necessidade de aquilo ser feito. Não existe uma resposta única, nem um estilo único.

 

Diagnóstico – O serviço de hospitais e clínicas é, tradicionalmente, muito dependente da habilidade e conhecimento dos seus colaboradores. Em seu livro, o senhor menciona que a instituição deve depender menos das pessoas e mais dos processos. Pode explicar?

Rosso – É a questão do capital intelectual. As pessoas, acredito, serão sempre necessárias. Posso ter a ressonância magnética de última geração e sempre vai ter alguém ali atrás para apertar o botão. Então, as pessoas nunca serão dispensadas, mas a instituição tem que garantir padrão de qualidade. Se hoje o colaborador está desenvolvendo esse processo e o domina tecnicamente, isso tem que ser perpetuado. Se o processo não estiver escrito, se não existir um manual de boas práticas, o dia em que este funcionário for embora e entrar uma outra pessoa, com certeza, não haverá o mesmo padrão que tinha antes, porque não existe um procedimento operacional padronizado.  Por isso, é tão importante depender menos das pessoas, no sentido de que, independentemente de quem seja, o processo tem que ser descrito, padronizado, com foco em manutenção da qualidade.

 

Diagnóstico – Isso funciona também com as lideranças?

Rosso - Nem tanto. A liderança não está na operação. A liderança tem que garantir a operação e, obviamente, conhecer esses procedimentos operacionais padrão.

 

Diagnóstico – E se um dos líderes for substituído?

Rosso – Nesse caso, se o outro líder que está assumindo aquela gestão chega e encontra um manual de procedimentos operacionais padrão, ele sabe como se guiar e quais as metas tem que cumprir. Quando não há nada escrito, o próximo líder que entrar vai tatear no escuro até aprender o processo. Na verdade, um grande líder é um grande conhecedor e reformador de processos. Esse processo mapeado hoje, amanhã pode não ser tão adequado. É preciso enxergar, como gestor, quais são seus próprios processos, para fazê-los com menos gastos, mas com a qualidade daquilo que era feito ontem.



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