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31/10/11
Boeger: “Uma boa hotelaria fideliza o corpo clínico”
Presidente da Sociedade Sul-Americana de Hotelaria Hospitalar ressalta a importância dos investimentos no setor
Danielle Villela

Muito antes de se tornar o presidente da Sociedade Sul-Americana de Hotelaria Hospitalar, Marcelo Boeger atuava como consultor no segmento hoteleiro, quando foi convidado a participar da implantação da hotelaria no Hospital e Maternidade Brasil, em Santo André. Mais de dez anos depois, o administrador de empresas é um dos principais especialistas do País quando se trata da inserção de serviços de hotelaria em instituições de saúde. Coordenador da especialização em Hotelaria Hospitalar do Instituto de Ensino e Pesquisa Albert Einstein, em São Paulo, Boeger situa a adoção dos conceitos hoteleiros como fator fundamental na competitividade no setor médico-hospitalar. “É possível garantir um encaixe entre as atividades que evita desperdício de recursos físicos, econômicos e humanos”, pontua. Apesar disso, o consultor pondera que as ações ainda carecem de sistematização e planejamento. “Não crescemos tanto como deveríamos quando se trata da criação de um departamento formal”, critica. Autor de diversos livros, entre eles “Gestão em Hotelaria Hospitalar” (Editora Atlas, 2003), Boeger acredita ainda que é possível implantar estratégias de hotelaria no setor público sem deixar de lado, no entanto, os fundamentos básicos da humanização. “Deve-se estabelecer as diferenças nas opções de consumo do cliente e nunca nos serviços básicos”, defende.

 

Revista Diagnóstico – A hotelaria ainda é vista como uma quebra de paradigma ou já se tornou uma realidade nas instituições de saúde?

Marcelo Boeger – Existem hospitais no Brasil que medem sua performance da gestão da hotelaria e dos serviços de apoio há mais de dez anos, portanto não se pode mais falar em tendência. Já é uma realidade a disposição das instituições em apropriar seus fundamentos ao conceito assistencial, atrelando seus processos ao cuidado, à segurança, ao conforto e ao bem-estar do cliente, seja ele paciente, acompanhante ou visitante. Por meio da profissionalização dos processos, a hotelaria agregou uma nova metodologia de mensuração das atividades e desenvolveu melhores práticas na prestação dos serviços de apoio.

 

Diagnóstico – Quais são os resultados identificados a partir da aplicação desse modelo de gestão?

Boeger – Dados demonstram que esta área é capaz de otimizar o serviço assistencial, liberando o setor de enfermagem das tarefas não assistenciais. Nos hospitais com um modelo que não contemple a área de hotelaria, as demandas assistenciais podem chegar a aproximadamente 25% do tempo útil da equipe de enfermagem. Por outro lado, nas instituições com a gestão de hotelaria implantada, se consegue reformular e beneficiar os indicadores assistenciais, evitar retrabalho e liberar a equipe de enfermagem para aquilo que melhor desempenha, ou seja, estar mais próximo das necessidades dos pacientes e de seus cuidados assistenciais.

 

Diagnóstico – As operadoras ainda não consideram os investimentos em hotelaria para remunerar as instituições de forma diferenciada. Como será possível acomodar a filosofia dos planos de saúde com as mudanças empreendidas por esse modelo de gestão?

Boeger – Grande parte do cliente que tem a opção de escolher entre os hospitais relacionados de seu plano de saúde decide por aquele que considera “o melhor”. Porém, esse julgamento do “melhor”, na sua visão de leigo, passa longe dos aspectos técnicos. A avaliação de qualidade pelo público em geral passa justamente pelos elementos que compõem a área de hotelaria, como alimentação, higiene, atendimento, internação, segurança, entre outros. Sendo assim, o volume de clientes gerado pela recomendação e fidelização poderá justificar o investimento na área pelo hospital e por parte das operadoras, indicando as instituições dentro de sua rede credenciada que contemplem uma preocupação com essas áreas. Da mesma forma, muitos hospitais “descredenciam” aqueles planos que não aceitam pagar um valor maior pelo benefício oferecido aos seus clientes, selecionando melhor seus parceiros. Médicos também costumam recomendar aos seus clientes aqueles hospitais em que se sentem “bem atendidos” e confiam na equipe multiprofissional. A hotelaria pode também prestar um serviço na fidelização do corpo clínico, passando uma imagem de eficiência e organização nos serviços que eles utilizam.

 

Diagnóstico – É preciso ser um grande hospital para implantar serviços de hotelaria?

Boeger – Não, conhecemos modelos de hotelaria em instituições de todos os portes. O que realmente se mostra necessária é uma visão arrojada por parte dos gestores que respondem pela área estratégica na estrutura de poder do hospital, pois, quando implantado de forma adequada, além dos benefícios diretos levados aos clientes, o sistema de hotelaria pode aprimorar custos dos serviços de apoio, devido ao melhor conhecimento dos detalhes de sua operação.

 

Diagnóstico – Quais são as medidas básicas para a implantação de um sistema eficaz?

Boeger – Tudo deve começar com o organograma. Quando reunimos as áreas de apoio em uma gerência de hotelaria, deixamos de fragmentar as competências de atendimento ao cliente das diversas equipes, criando uma maior colaboração entre os setores envolvidos e possibilitando racionalizar processos. Outro aspecto é determinar um orçamento, planificar os custos e criar sistemas de rateio para transferir seus gastos às unidades de negócio. Também se deve realizar uma revisão dos fluxos e interfaces, podendo tornar os processos menos burocráticos e mais atenciosos ao seu usuário. Depois disso, integrar as ações de manutenção predial a uma visão mais hoteleira, no sentido de não permitir a deterioração das instalações como, infelizmente, ainda assistimos em muitos serviços de saúde. Por último, e não menos importante, eleger os indicadores e as medidas de performance e capacitar toda a equipe, comprometendo-a com serviços ao cliente.

 

Diagnóstico – É uma crítica recorrente do mercado a má formação dos profissionais e a consequente escassez de mão de obra qualificada – seja nos níveis técnicos ou na alta cúpula. Há solução em curto prazo?

Boeger – Acredito que não haja uma solução em curto prazo. A solução em médio prazo seria capacitar toda a equipe operacional como, por exemplo, a de copeiras, manutenção, higiene, recepção, seguranças, entre outros, em um nível técnico e profissionalizante. Assim teríamos como garantir uma formação mínima. Da mesma forma que o Conselho de Enfermagem exige o técnico em enfermagem e consegue criar um pré-requisito mínimo para atuação na área, penso que um curso técnico de hotelaria hospitalar poderia favorecer na formação dos profissionais das áreas de apoio.

 

Diagnóstico – A procura por profissionais das áreas de turismo e hotelaria ainda é o caminho mais indicado na formação das equipes?

Boeger – Sem dúvida é um caminho interessante, mas todo profissional de hotelaria e turismo deverá se especializar na área de saúde, pois o escopo é outro e o desconhecimento técnico poderá arruinar uma implantação ou minar o relacionamento político com os outros gestores do hospital. Outro caminho é a especialização em hotelaria hospitalar dos gestores da área de enfermagem, assistência social, psicologia, entre outros – pois já possuem grande aderência com o tema.

 

Diagnóstico – Algumas instituições enviam seus profissionais para o exterior, em busca de capacitação de excelência. Como o Brasil pode superar a carência de cursos de qualidade na área de gestão e saúde?

Boeger – Mesmo se não existisse uma carência, a visita a hospitais de outros países pode gerar novas conexões, ideias e inspirações. O maior problema, no entanto, é a formação básica. Muitos alunos chegam até programas de pós-graduação sem o perfil e a maturidade necessários para cursar disciplinas neste nível. Há que se ter um desenvolvimento acelerado para poderem ser absorvidos pelo mercado, pois tomarão importantes decisões dentro das instituições de saúde. Uma alternativa que vem sendo utilizada em muitos hospitais é a contratação de cursos “in company”, em que a capacitação já é moldada conforme as carências e necessidades da organização.

 

Diagnóstico – Quando o senhor publicou o livro “Gestão em hotelaria hospitalar”, em 2003, apenas cerca de 30% dos hospitais brasileiros possuíam hotelaria. O que mudou nos últimos oito anos?

Boeger – Tivemos um grande aumento de hospitais com algum elemento da hotelaria, como mensageiros para transporte de bagagens, camareiras ou gastronomia. No entanto, não crescemos tanto como deveríamos quando se trata da criação de um departamento formal, com gestor responsável, orçamento e indicadores de desempenho específicos. Hospitais pesquisados em 2003 continuam mantendo o programa de hotelaria, tendo evoluído e se destacado em relação ao resto do mercado que não tinha esta preocupação. Coincidência ou não, praticamente a maioria destes 30% é de instituições que obtiveram ou buscaram um programa de acreditação nos últimos anos.

 

Diagnóstico – Como esse modelo pode contribuir na redução dos gastos e no aumento da competitividade?

Boeger – Na eficiência. Hoje em dia, a velocidade é uma vantagem competitiva. Quando giramos o leito mais rápido, faturamos mais. Quando fazemos o paciente esperar menos, melhoramos nos volumes, na entrega para o cliente e o surpreendemos positivamente. Quando todos os padrões estão descritos e medidos, garantimos um encaixe entre as atividades que nos fazem deixar de desperdiçar recursos físicos, econômicos e humanos. Outro aspecto é levantar todos os custos indiretos gerados pelos serviços de apoio e transferi-los aos setores geradores, apropriando adequadamente para uma tomada de decisão sem distorções numéricas.

 

Diagnóstico – Quais devem ser os cuidados do gestor para que os avanços da hotelaria não entrem em conflito com os protocolos médicos?

Boeger – Em muitos momentos, existem processos que se cruzam ou que podem ser impactados pela própria interação existente entre os objetivos do hospital com o ato de hospedar. Na área de gastronomia, por exemplo, se devem alinhar os padrões pretendidos entre nutricionistas e com o nutrólogo responsável, considerando as expectativas de custos. O mesmo deve ocorrer em relação aos artigos existentes nos quartos dos pacientes, bem como centros cirúrgicos e UTIs, pois desde os produtos químicos utilizados até a forma e o processo de higienização devem ser validados pelo CCIH.

 

Diagnóstico – Há limite para a terceirização desses serviços?

Boeger – Depende muito da política da organização. A área de back office ou facilities management, como manutenção predial, limpeza de áreas não críticas, jardinagem, segurança, lavanderia, entre outros, pode ser totalmente terceirizada, e o gestor da área de hotelaria deve controlar o nível dos serviços prestados pelos indicadores e SLAs (service level agreement). As áreas de contato direto com o cliente, o front office, necessitam de uma maior análise, mas também podem contar com parcerias estratégicas. Os cuidados na terceirização são os já conhecidos, como a idoneidade da empresa, atenção aos indicadores de absenteísmo, turn over e conhecimento técnico, entre outros.

 

Diagnóstico – A hotelaria hospitalar de luxo é um mercado de futuro?

Boeger – Sim, o luxo está mais acessível praticamente em todos os mercados. Ou, pelo menos, a sensação de luxo, de exclusividade, de acesso a algo mais raro que o considerado “normal”. Existe um mercado que está disposto a pagar por serviços exclusivos, e muitos hospitais reservam um andar inteiro ou algumas suítes para este tipo de público, que valoriza instalações diferenciadas e localização em bairros nobres, por exemplo. Outro aspecto é o ganho de notoriedade por ser o hospital “escolhido” por celebridades, políticos e pessoas públicas em geral, em que todo o processo de atendimento ao cliente VIP serve não apenas para atender ao reconhecimento e à vaidade do indivíduo que deseja este serviço, mas também para preservar o descanso dos outros pacientes internados naquele momento.

 

Diagnóstico – Há espaço para esses serviços de alto padrão em mercados emergentes como o nordestino?

Boeger – Sem dúvida. Muitas vezes, clientes viajam para outros estados para  se internar em hospitais de luxo que, além de lhes conferir maior status, pensam, equivocadamente, que poderão lhes oferecer uma melhor medicina por terem um padrão de luxo. Na realidade, o mercado nordestino já tem hotelaria de alto padrão em diversas instituições, principalmente nas capitais. Porém ainda falta um programa sistêmico envolvendo todas as ações que afetam o paciente e não somente em determinados momentos ou em determinados serviços. A hotelaria ainda é vista como o setor responsável pela limpeza ou, no máximo, pela zeladoria do prédio, sem efeito e análise das políticas comerciais e do planejamento estratégico.

 

Diagnóstico – É possível implantar conceitos de hotelaria em hospitais públicos e no SUS?

Boeger – É viável, porém parte de outros pressupostos. Enquanto se tem a fidelização como a moeda de troca da hospitalidade nos privados, no público, a hospitalidade é genuína e traz fundamentos da humanização. A formação de seu custo e de sua receita deve se basear na gestão racional e econômica dos serviços de apoio. Ainda assim, não deveria haver diferença na relação entre profissional e paciente: o elemento humano continua sendo a peça fundamental, tanto no público como no privado. É dele que depende todo o processo de acolhimento do paciente e, consequentemente, o sucesso da humanização e da formação da opinião do cliente.

 

Diagnóstico – Há distorção quando o empresário monta estruturas diferentes, para o mesmo serviço, voltadas para o atendimento particular e do SUS?

Boeger – Depende da formatação dos seus fluxos internos. O empresário pode criar níveis de atendimento e de opções de escolha, conforme a margem estabelecida e sua expectativa de custo e receita. Embora o foco principal seja o tratamento, o cliente estará suscetível a avaliar o hospital baseando-se nas experiências que receberá dos serviços que envolvem a hospedagem e que, seguramente, determinarão sua opinião. É possível implantar hotelaria para os dois tipos de clientes, mas, quando se atua no mesmo ambiente com públicos de expectativas tão distintas, devem-se estabelecer as diferenças nas opções de consumo do cliente e nunca nos serviços básicos. Da mesma forma, não deve haver diferença na humanização, na segurança e na qualidade da assistência. Ainda existe uma confusão entre “prestar serviços” e “subserviência”. Isso pode causar uma distância enorme entre profissionais de saúde e seus clientes.



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