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19/03/12
Caro Gestor: mantenho líder competente, mas temperamental?
Professor Osvino Souza, da Fundação Dom Cabral, analisa questões como gestão de pessoas, participação de lucros em hospitais e empregabilidade
Osvino Souza*

Há cinco anos dirijo uma instituição de saúde e convivo com um gerente médico competente, mas com um temperamento que destoa do espírito de equipe da empresa. Boa parte do prestígio do hospital, é verdade, se deve ao fato de ele compor nossos quadros. Já pensei em demiti-lo, inclusive com o aval dos donos, mas ainda não encontrei um nome à altura para substituí-lo. O que devo fazer? (Anônimo)

Gerir pessoas é um de nossos maiores desafios, senão o maior. Não existe uma pessoa igual à outra sob qualquer perspectiva. Considerando que organizações, na essência, são “um” conjunto de pessoas, precisamos aceitar que, inevitavelmente, temos que aprender a lidar com as diferenças naturalmente existentes entre elas, ou, em outras palavras, com a diversidade. O que não podemos perder de vista é que os interesses da organização estão acima dos interesses de cada indivíduo. Do contrário, as organizações seriam caóticas, tantos são os interesses, muitas vezes divergentes, das pessoas que as constituem e, assim, dificilmente estas sobreviveriam. Daí a importância da elaboração de um bom plano de negócio, plano estratégico ou como queira chamar, que possa orientar a gestão da organização. Adotando os conceitos behavioristas, definidos o Negócio, a Missão, a Visão, os Objetivos Estratégicos e os Planos para sua realização, todas as pessoas que compõem a organização precisam agir e se comportar de forma a, no mínimo, facilitar que isto aconteça. Há alguns anos o conceito de competência individual tomou uma nova feição. No passado, competência era sinônimo de conhecimento, ou seja, pessoas muito inteligentes e com grande conhecimento eram consideradas muito competentes, mas isto funcionou enquanto as pessoas se subjugavam às organizações, sob um contrato psicológico de trabalho diferente do que vem sendo praticado recentemente, de forma crescente. Cada vez mais as instituições e as pessoas negociam estes contratos tendo como base a satisfação das necessidades de ambas as partes. Neste novo contexto, a competência do indivíduo foi ampliada para contemplar, além de seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes, compondo o que conhecemos como CHA (C – conhecimento; H – habilidades; A – atitude). Assim, uma pessoa só é considerada competente quando contribui para a realização dos objetivos da organização, conciliando essas três dimensões. Aliás, esta última, a atitude, vem sendo considerada mais importante que as outras, pois, sendo adequada, leva às demais. Personalidade e temperamento são bases para a atitude, que se manifesta em comportamentos e que, por sua vez, devem levar aos resultados esperados pela organização. Analise seu caso.

 

É possível criar um plano de participação de lucros para um hospital, com metas e escores a serem alcançados, como uma empresa de varejo? (Anônimo)

Com certeza é possível, mas não é uma tarefa fácil, além de ser delicada, uma vez que estamos tratando de um produto ou serviço e com um cliente muito diferente daquele do varejo. Saúde e vida não podem ser tratadas por atacado ou varejo. Precisam ser vistas de forma individualizada. As discussões mais recentes sobre gestão em saúde têm tratado o assunto por este ângulo, ou seja, têm colocado “o paciente” como principal alvo das instituições do setor. Isto, de forma alguma, impede que estas sejam tratadas como um negócio, embora isto possa provocar algumas reações negativas de muitos profissionais do setor. No Brasil, onde “a saúde” do cidadão é provida tanto por instituições públicas, quanto por privadas, isto é uma realidade. A questão é, então, como prover saúde e lucrar com isto. As indústrias de bens e de serviços já demonstraram que isto é possível. Quando, na década de 1990, no Brasil, sob a égide da gestão pela qualidade total, elas passaram a se empenhar para o atendimento e a superação das necessidades dos clientes (“o cliente é o rei”, como se dizia então), com o tempo estas proporcionaram melhores resultados, tanto para seus acionistas, quanto para seus clientes, ou seja, melhorar a qualidade do produto ou serviço e, consequentemente, a satisfação do cliente é um bom negócio. Com a crescente concorrência que observamos no setor da saúde, este será um caminho inevitável. Mas, assim como aconteceu nas outras indústrias, será necessária a revisão do conceito de desempenho e de resultado e é aí que a coisa fica delicada. O que deve ser considerado resultado de uma instituição de saúde? Proporcionar saúde ou cuidar da doença? Sem dúvida são questões paradoxais e paradigmáticas. Enfim, temos vários exemplos de organizações do setor (hospitais, clínicas, laboratórios, operadoras de planos de saúde etc.) que já adotam práticas de gestão orientada para resultados, utilizando metodologias e ferramentas comuns nos campos da administração de negócios, como, por exemplo, o balanced scorecard, que proporcionam condições para a remuneração por resultados, seja PLR ou P4P.

 

Recebi um convite para ir trabalhar em uma operadora concorrente, com uma oferta bem melhor e plano de carreira interessante. Ocorre que, nos últimos dois anos, a vaga foi ocupada por três gestores diferentes, sem um motivo aparente de desligamento. Mesmo assim, considero a oportunidade única para meu currículo. Como sair e deixar a porta aberta? (Anônimo)

Em primeiro lugar é preciso considerar o que é de fato melhor para você. Considero fundamental ter um bom currículo, mas, o que é um bom currículo? Uma relação de experiências vividas ou de experiências bem sucedidas? Além disso, é preciso perguntar o que o faz feliz no trabalho. Será uma boa remuneração? Já pensou viver em um ambiente no qual, mesmo ganhando bem, você tenha que enfrentar um clima organizacional desmotivador e/ou opressor? Quanto tempo você sobreviveria neste ambiente? São perguntas que você precisa se fazer e buscar as respostas convincentes antes de tomar sua decisão. Os sinais que você menciona são preocupantes, mas não são determinantes, já que cada profissional reage de forma muito particular a cada ambiente organizacional. Há pessoas que sob pressão se sentem confortáveis e motivadas. Há aqueles que se motivam quando têm a oportunidade de promover grandes transformações nas organizações em que trabalham. Por outro lado, há aqueles que preferem ambientes mais calmos e estáveis. Qual é o ambiente que você prefere? Qual é seu estilo de trabalho? Sugiro que você leia o artigo “Gerenciando a si mesmo” (“Managing oneself”), do famoso pensador Peter Drucker. Nele, o autor nos remete a cinco perguntas que ajudam na orientação de nossa carreira: 1. Quais são minhas forças? 2. Quais são meus valores? 3. Como eu desempenho? 4. Onde é meu lugar? 5. Como posso contribuir? Hoje, mais do que nunca, os profissionais estão procurando um equilíbrio em sua vida, preocupando-se com sua realização, não apenas intelectual, mas também emocional. Por isto, é cada vez mais importante escolher onde se vai empenhar a maior parte de nossa vida, e o momento atual de nosso país é favorável a isto. Trocar de emprego, particularmente mudando para um concorrente, frequentemente gera algum desgaste e deixa alguma cicatriz na empresa que se sente preterida e menosprezada. Há aquelas que poderão aceitá-lo de volta algum dia, desde que você tenha deixado uma boa imagem, uma boa impressão. Investigue se este é o caso da sua empresa atual. De qualquer forma, faça sempre o melhor que puder no seu trabalho. Tenha sua consciência tranquila. Seja um profissional exemplar que sua empregabilidade será maior, não garantida, é claro.



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