home notícias Gestão
Voltar Voltar
02/04/12
Como os líderes “matam” a significância no trabalho
Executivos rotineiramente minam a criatividade, produtividade e comprometimento, ao prejudicar o trabalho interior de seus colaboradores de quatro maneiras evitáveis
Tereza Amabile e Steve Kramer, da McKinsey & Company*

Como executivo, você pode pensar que sabe o que é a sua função número 1: desenvolver uma estratégia imbatível. Na verdade, esta é apenas a função 1a. Você tem uma segunda e igualmente importante tarefa. Chame-a de função 1b: possibilitar o engajamento permanente e o progresso diário das pessoas nas trincheiras de sua organização que se esforçam para executar aquela estratégia. Um projeto plurianual, feito por pesquisadores de Harvard, descobriu que, de todos os eventos que podem engajar profundamente as pessoas em seus empregos, o mais importante para progredir é um trabalho que tenha significado.

 

Pequenas vitórias – mesmo sendo passos graduais, para frente – impulsionam o que chamamos de “trabalho interior”: o constante fluxo de emoções, motivações e percepções que constituem uma reação da pessoa aos eventos de um dia de trabalho. Além de influenciar o bem-estar de seus colaboradores, o trabalho interior afeta o resultado final. As pessoas são mais criativas, produtivas e comprometidas em seus empregos quando elas têm um trabalho interno positivo. Mas não é qualquer tipo de progresso no trabalho que importa. O primeiro e fundamental requerimento é que o trabalho deve ter significado para a pessoa que o está fazendo.

 

Em um estudo recente do Harvard Business Review, argumentamos que gestores em todos os níveis rotineiramente – e involuntariamente – minam a significância do trabalho para seus subordinados com as palavras e ações do dia-a-dia. Nisto se inclui descartar a importância das ideias e trabalhos de colaboradores; destruir o senso de domínio trocando pessoas de setores e projetos antes de o trabalho estar finalizado; mudar objetivos tão frequentemente que os colaboradores desesperam-se com a possibilidade de que seus trabalhos nunca vejam a luz do dia; e, por fim, negligenciar a atualização de seus empregados sobre as mudanças de prioridades da empresa.

 

Mas e quanto aos cargos mais altos das empresas? Qual o papel deles em construir – ou destruir – o significado no trabalho? Para ter certeza, como um líder do alto escalão, você tem menos oportunidades de afetar diretamente o trabalho interior dos colaboradores que o superior direto deste funcionário. Ainda assim, suas menores ações equivalem a uma pancada, porque o que você diz e faz é intensamente observado por pessoas de outros cargos. Um senso de propósito no trabalho – e uma ação consistente que reforce isso – precisa começar pelos gestores.

 

Quatro armadilhas – Para entender melhor o papel dos gestores, fomos buscar referências em nossos arquivos: aproximadamente 12 mil relatórios eletrônicos diários de dúzias de profissionais trabalhando em projetos inovadores em sete empresas norte-americanas. Selecionamos os relatórios nos quais os profissionais mencionaram seus superiores ou gestores – 868 narrativas, ao todo.

 

Análises qualitativas das narrativas apresentaram quatro armadilhas que ficam à espreita dos gestores. Muitas destas armadilhas apareceram em diversas empresas. Seis de sete sofreram de uma ou mais armadilhas, e em apenas uma empresa os gestores evitaram os problemas. A existência deste caso isolado sugere que é possível, para gestores, sustentar o significado consistentemente, mas isso é difícil e requer vigilância.

 

Este artigo deve ajudar você a determinar seu risco de cair em uma destas armadilhas – e, sem saber, acabar arrastando sua organização para o abismo com você. Oferecemos também alguns pensamentos sobre como evitar estes problemas, conselhos inspirados em ações e palavras de um gestor da empresa que venceu esse desafio.

 

Não pretendemos, neste artigo, dizer que possuímos todas as respostas. Mas estamos convencidos de que executivos que deixam estas armadilhas de lado reduzem o risco de inadvertidamente “secar” o significado do trabalho das pessoas nas organizações. Esses líderes também incrementarão as chances de aproveitar o poder motivacional do progresso – algo que, surpreendentemente, poucos fazem.

 

Pesquisamos 669 gestores em todos os níveis, de dúzias de empresas ao redor do mundo. Pedimos a eles para ranquear a importância de cinco motivadores dos colaboradores: incentivos, reconhecimento, objetivos claros, suporte interpessoal e progresso no trabalho. Apenas 8% dos executivos posicionaram o progresso como o motivador mais importante. Em resumo, nossa pesquisa mostrou que a maior parte dos executivos não entende o poder do progresso no trabalho significativo. E as armadilhas reveladas pelos relatórios sugerem que muitos executivos não agem como se o progresso importasse. Você pode fazer melhor.

 

Armadilha 1: Sinais de mediocridade – Muito provavelmente sua instituição espera atingir o sucesso articulando um alto propósito para a organização em seu discurso de missão corporativa. Mas você não estaria inadvertidamente sinalizando o oposto através de suas ações e palavras?

 

Vimos essa dinâmica repetidamente em uma empresa conhecida do mercado, que chamaremos de Karpenter, que estava experimentando uma rápida deterioração no trabalho interior de seus colaboradores como um resultado das ações de seu novo gestor. Com três anos de nossos estudos sobre a Karpenter, observamos que a empresa havia se tornado pouco lucrativa e estava sendo ultrapassada por uma concorrente de menor porte.

 

A gestão da Karpenter defendia uma visão de empreendedorismo que trabalha com equipes multifuncionais. Na teoria, cada equipe trabalharia, autonomamente, gerenciando sua parte dos recursos da companhia para buscar inovações. Durante o período em que coletamos dados das equipes da instituição, o relatório anual estava cheio de referências no foco da empresa em inovação. Na prática, entretanto, esses gestores estavam tão focados em economizar custos que repetidamente negaram a autonomia das equipes, ditando como prioridade redução de custos e – como resultado – reduzindo drasticamente as inovações. De forma não intencional, a hipocrisia acabou por dominar o ambiente, como enfatiza o trecho de um relatório escrito por um colaborador de longa data da Karpenter:

 

“Hoje eu descobri que nossa equipe estará concentrada (na redução de custos) pelos próximos meses ao invés de em qualquer inovação. Está ficando muito difícil se concentrar em retirar centavos dos custos-padrão de qualquer coisa. Este é o único lugar no qual temos controle. Na maior parte do tempo, o que sofre é a qualidade. Parece que nossa competição está colocando as inovações em um ritmo mais acelerado. Não somos mais líderes em inovação. Somos seguidores”.

 

O trabalho deste colaborador começou a perder seu significado, e ele não estava sozinho. Muitos dos outros 65 profissionais da Karpenter em nosso estudo sentiram que estavam fazendo um trabalho medíocre, para uma empresa medíocre – na qual antes eles sentiam orgulho em trabalhar. Após o final de nossa coleta de dados na Karpenter, muitos dos funcionários estavam completamente desmotivados.

 

A armadilha da mediocridade não estava unicamente na Karpenter. Vimos isso revelado em diferentes níveis em diversas companhias estudadas. Em outra empresa, a mediocridade foi o resultado da aversão ao risco dos gestores. Estes líderes inadvertidamente sinalizaram que, apesar da retórica sobre serem inovadores e estarem sempre quebrando paradigmas, eles estavam mesmo mais confortáveis em ser comuns.

 

Armadilha 2: Distúrbio de deficiência de atenção estratégico – Como um líder experiente, você provavelmente avalia o ambiente externo à sua empresa constantemente para guiar seus próximos movimentos estratégicos. O que seus concorrentes estão planejando? De onde estão surgindo as novidades? O que está ocorrendo na economia global e quais serão as implicações para prioridades futuras financeiras ou de mercado? Você está provavelmente cheio de ideias de qual será o próximo passo de sua empresa. Tudo isso é bom, em teoria.

 

Na prática, vemos muitos gestores que começam e abandonam iniciativas tão frequentemente que aparentam possuir algum tipo de distúrbio de déficit de atenção (DDA) quando diz respeito a estratégias e táticas. Eles não disponibilizam tempo suficiente para que se descubra se as iniciativas estão funcionando, e eles dão justificativas insuficientes aos seus funcionários quando eles realizam mudanças de estratégia.

 

O DDA estratégico da Karpenter parece decorrer do curto espaço de atenção, talvez incentivado pelo desejo de abraçar as últimas tendências de gestão. O problema estava evidente nas decisões no nível das linhas de produção e nas estratégias corporativas. Se você piscasse, poderia perder a próxima mudança estratégica.

 

Em outra empresa que estudamos, o DDA estratégico parece provir de uma guerra entre os gestores. Alguns dos líderes gastam muitos meses tentando criar uma nova estratégia de marketing. Enquanto isso, os demais estavam indo em direções diferentes, tornando cada um dos gestores incapaz de dar uma direção consistente aos seus colaboradores. Isso causou estragos nas trincheiras. Se os gestores não parecem saber exatamente onde a organização deveria estar, é muito difícil que os colaboradores mantenham um forte senso de propósito.

 

Armadilha 3: Os Keystone Kops corporativos - Nas primeiras décadas do cinema, uma série popular das comédias do cinema mudo chamada Keystone Kops – policiais fictícios tão incompetentes que eles corriam em círculos, erroneamente batendo cabeças e se atrapalhando, um caso após o outro. O título dessa série tornou-se sinônimo de descoordenação. Nossa pesquisa descobriu que muitos executivos que pensam que tudo está indo suavemente em todos os dias de trabalho de sua organização estão alegremente inconscientes de que eles administram suas próprias versões do Keystone Kops. Na Karpenter, por exemplo, líderes montaram uma estrutura de informação excessivamente complexa, falhando repetidamente em realizar funções de apoio responsáveis por coordenar ações, e apresentaram uma indecisão crônica que criou análises apressadas. Nas palavras de um colaborador:

 

“As mudanças de último minuto continuam. Ao invés de pensarmos em todo o processo e decidirmos logicamente que resoluções apresentar, estamos usando uma ação brusca de tentarmos resoluções múltiplas, até acharmos uma que funcione. Enquanto isso, estamos gastando muito tempo e esforço em resoluções em potencial apenas para descobrir depois que aquela resolução declinou”.

 

Embora o exemplo da Karpenter seja mais grave, a empresa não é a única a criar uma situação caótica para seus empregados. Quando a coordenação e o apoio estão ausentes dentro de uma organização, as pessoas deixam de acreditar que podem produzir algo de alta qualidade. Isso torna extremamente difícil a manutenção do senso de propósito.

 

Armadilha 4: Mal concebidos “grandes, desafiadores e audaciosos objetivos” – Os gurus da administração Jim Collins e Jerry Porras encorajam as organizações a desenvolverem “grandes, desafiadores e audaciosos objetivos” (GDAO – uma visão estratégica que tem um forte apelo emocional). GDAOs ajudam a acrescentar significado ao trabalho, articulando os objetivos da organização de modo que estes se conectem emocionalmente com os valores das pessoas.

 

Em algumas empresas, porém, esses discursos são grandiosos, mas contêm pouca relevância ou significado para as pessoas nas trincheiras. Eles podem ser tão extremos quanto inatingíveis, vagos e vazios. O resultado é um vácuo de significado. O cinismo cresce, e a unidade despenca. Embora tenhamos visto esta armadilha claramente em apenas uma das sete organizações estudadas, acreditamos que seja suficientemente sedutora e perigosa para ser levada em consideração.

 

A empresa em questão criou um GDAO pelo qual todos os projetos tinham que ser blockbusters inovadores que produziriam um mínimo de US$ 100 milhões de receita anualmente, dentro dos primeiros cinco anos do projeto. Esse objetivo não preenche o trabalho com significado, porque tem pouco a ver com as atividades do dia-a-dia das pessoas da empresa. Isso não fornece um marco para o objetivo; não prevê uma série de experimentos e resultados para alcançá-lo; e, o pior de tudo, não  se conecta com nenhum valor de seus colaboradores. A maior parte deles gostaria de oferecer algo de valor para seus clientes, mas uma ação agressiva de crescimento de receita só dá algo de valor à organização, não ao cliente. Longe do que Collins e Porras pretendiam, estes mal entendidos GDAOs estavam ajudando a destruir o senso de propósito dos funcionários.

 

Evitando as armadilhas – Se apontar as armadilhas dentro do ambiente executivo já é difícil o suficiente, desviar-se delas é ainda mais complicado – e não era o foco da nossa pesquisa. Não obstante, é instrutivo olhar para a empresa que conseguiu evitar as armadilhas. Recentemente entrevistamos seu gestor, que chamaremos de Mark Hamilton. Aquela conversação gerou algumas ideias que esperamos que acendam uma vívida discussão dentro de sua própria organização. Por exemplo:

 

Quando você se comunica com seus colaboradores, você oferece clareza estratégica que é consistente com as capacidades de sua organização e de onde é possível adicionar mais valor? Hamilton e sua equipe de executivos acreditam que  inovação no processo, tanto quanto no serviço, foi a chave para criar a combinação certa entre qualidade e valor para os clientes.

 

Você consegue se manter atento às perspectivas individuais dos colaboradores? Os melhores gestores estudados internalizaram as experiências deles e as usaram como pontos de referência para aferir os sinais que suas próprias ações estavam enviando para suas equipes. “Tente lembrar quando você estava trabalhando nas trincheiras”, diz Hamilton. “Se alguém pedisse a você que fizesse um monte de coisas nas quais ele ainda nem sequer pensou a respeito, o quão significativo poderia ser para você? O quão comprometido você seria?”

 

Você tem um alarme que indica quando a sua visão de cima não se encaixa com a realidade? Audições regulares para verificar a efetividade da coordenação e de processos de suporte em diversas áreas podem iluminar pontos de problemas que demandam atenção dos gestores, porque eles estão começando a minar o significado do trabalho das pessoas. Na visão de Hamilton, líderes arcam com a responsabilidade de identificar e limpar impedimentos que dificultam a qualidade do trabalho que está sendo feito.

 

Como um gestor, você está em uma posição melhor para identificar e articular um propósito maior para o que as pessoas fazem dentro de sua organização. Torne esse propósito real, contribua com sua realização através de ações consistentes diariamente, e você criará o significado que motiva as pessoas para a grandeza. Ao longo do caminho, você poderá encontrar também um significado maior em seu próprio trabalho como gestor.

 

*Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização da McKinsey & Company



PUBLICIDADE

Mais lidas


    Warning: mysql_num_rows() expects parameter 1 to be resource, boolean given in /home/diagnosticoweb/www/noticia-interna.php on line 309

    Warning: mysql_free_result() expects parameter 1 to be resource, boolean given in /home/diagnosticoweb/www/noticia-interna.php on line 322

Newsletter

Cadastre-se e receba as novidades do Diagnosticoweb em seu e-mail

agenda

facebook

© Copyright 2012, Diagnósticoweb . Todos os direitos reservados.