home notícias Gestão
Voltar Voltar
23/09/14
Ensaio: Não faça benchmarking com seu concorrente
Micah Solomon é consultor, palestrante, escritor e colunista na Forbes
Micah Solomon

Cuidado em saúde é sinônimo de hospitalidade e cura. Ou, se você preferir, é a cura com hospitalidade. A parte da cura desta equação – o resultado clínico – é indiscutivelmente importante. Mas o lado da hospitalidade, o que chamamos de “experiência dos pacientes”, também é notada pelo usuário e seus entes queridos. Infelizmente, a abordagem que estamos adotando atualmente na experiência dos pacientes não está alinhada com a proposta de resultados em hospitalidade como os pacientes e entes queridos esperam. 

O problema dos hospitais fazerem benchmarking com hospitais
Um obstáculo para melhorar a satisfação dos pacientes em saúde é a natureza insular da indústria, que faz o status quo do autorreforço. Em outras palavras, os provedores de saúde e as instituições comparam a si mesmas com outras – o hospital do próximo bairro, o cirurgião na próxima sala de cirurgia. E fazer isso é colocar o foco no lugar errado.

Não é como se os pacientes parassem de ser consumidores – clientes – quando eles colocam a roupa de hospital. E não é como se seus entes queridos renunciassem suas identidades de empresários, twitteiros, usuários de Facebook, mesmo quando eles entram em sua instituição. Então, é hora de fazer benchmarking em saúde dos serviços aos clientes junto com o que há de melhor em todos os serviços de indústrias intensivas, porque é isto que seus pacientes e entes queridos vão fazer.

Toda a interação dos pacientes com o setor de saúde é julgada, em parte, com base em expectativas configuradas pelas melhores organizações de varejo, de serviços de saúde, da indústria de hospitalidade, dos serviços financeiros e de outras áreas onde players experientes têm feito dos serviços ao consumidor uma ciência e uma arte. E uma das melhores formas do executivo de saúde melhorar a experiência dos pacientes é entender que o seu travesseiro pode ser uma instigante fonte de inspiração: que tal abrir a mente para incluir modelos de fora tão bem sucedidos quanto os de dentro do setor de saúde?

Contudo: Enfermeiros não são garçons, médicos não são baristas
Agora, não quero exagerar o caso. Conheço consultores que levam a coisa ao extremo: Já vi e competi com consultores que defendem que se hospedar no Ritz-Carlton [rede internacional de hotéis de luxo] e ficar em um hospital da comunidade devam ser equivalentes. Ou que ordenar um café com leite no Starbucks e a obtenção de um procedimento ambulatorial estão em conceitos semelhantes.

Argumento contra eles o testemunho de uma enfermeira que me foi enviado recentemente: “Cuidados em saúde são um chamado, não tratamos isso como trabalhar em um fast food. Se quiséssemos ser garçonetes, estaríamos em um bar. E não estamos”. Acho que é absolutamente correto e a analogia com outro setor é tensa pelo fato de que o paciente não escolhe fazer “check in” com você. Além disso, os cuidados em saúde para o paciente são reforçados pela hospitalidade – um aspecto do acolhimento que, via de regra, se dá eminentemente por relações humanas. Isto torna as coisas um pouco diferentes.

Mas há muito a ser aprendido com as poderosas práticas testadas de organizações em diversos setores – e estes realmente incluem Starbucks e Ritz-Carlton, apesar da minha declaração acima. Aqui estão cinco princípios que irão ajudar a começar.

1. Proposta vs. Função

Você só pode montar uma base para um bom serviço para o paciente se você trabalhar para assegurar, do primeiro dia de orientação para frente, que todos os empregados entendam qual a finalidade básica da sua organização. Um funcionário tem ambas as funções – suas responsabilidades cotidianas – e uma proposta: a razão de porque o trabalho existe.

Por exemplo, “criar resultados médicos e experiências humanas hospitalares de sucesso para o seu paciente” é uma proposta. “Trocar os lençóis” é uma função. Funcionários propriamente treinados saberão – e terão poderes  para – adiar a troca de lençóis se for menos oportuno do que um ato nobre de hospitalidade, como não interromper, por exemplo, o primeiro encontro entre pai e o seu filho enfermo. E depois, a gestão vai celebrar o “gesto de momento” feito pelo colaborador e não repreendê-lo por ter deixado de contribuir momentaneamente com os “escores” de lençóis trocados. 

2. As primeiras coisas primeiro: Determine o início o final do seu serviço

Por conta da forma como a memória humana trabalha, o primeiro e o último item em qualquer lista são aqueles mais facilmente relembrados. (Você pode ler a literatura psicológica sobre isto, ou prová-la consigo mesmo com uma lista de itens e um grupo de amigos). Na experiência do consumidor, o principio é o mesmo: o primeiro e o último momento da interação do paciente são provavelmente aqueles que ficarão guardados permanentemente em suas lembranças como um flash de memória, que representa todo o evento para ele.

Isto significa que pode ser difícil recuperar a boa vontade dos pacientes ou membros da família cuja primeira impressão é: 
• Irritação com membros da equipe front-desk ao ser “interrompido” – até mesmo para um segundo aviso;
• Gastar um longo tempo para encontrar um espaço para estacionar (e quando encontra, o local está distante seis minutos a pé – e o paciente está de muletas);
• Sinalização no prédio é confusa (uma vez que finalmente ele chega após seis minutos de caminhada mancando na porta do hospital).

Quanto às despedidas: O adeus precisa ser melhor que somente uma fatura fria enviada pelo correio pelo serviço de faturamento. (Por que os veterinários universalmente acompanham como seu cliente está, mas os médicos raramente fazem a mesma coisa com seus pacientes? Isto poderia fazer toda a diferença).

3. Grande serviço ao cliente – uma verdadeira hospitalidade – é o melhor atendimento na hora agendada do paciente

Esforçar-se para entregar o serviço no horário agendado pelo paciente não é apenas uma programação que passa a ser conveniente para a sua instituição. Por exemplo: 
• Evite esperas desnecessárias para distribuir lotes de resultados de laboratórios; esta prática é desrespeitosa e até mesmo cruel;
• Considere as inovações disponíveis que permitem ao paciente um maior controle que a (sádica) tradição de forçá-lo a esperar no escuro para uma eventual resposta de sua luz de chamada;
• Você realmente precisa se render à pressa dos pacientes em ir em uma cadeia de drugstore clinic [clínica para cuidados básicos vinculada a uma farmácia] – ou é possível que você possa reorganizar suas operações para vê-los imediatamente?

Quando for revisar seus padrões, sempre deixe em mente que as expectativas de velocidade mudaram para o usuário: seus pacientes não são mais pacientes quanto eles costumavam ser. Os pacientes de hoje e seus familiares vivem em um mundo onde dispositivos Android e iPhones, laptops e iPads, podem conectá-los – imediatamente! O Amazon.com, por exemplo, pode oferecer a eles livros de especialistas em aconselhamento instantaneamente em sua forma eletrônica, ou dentro de onze horas na versão impressa. Portanto, pensar que você pode dar de volta aos pacientes informações no mesmo ritmo lento que sempre respondeu não é uma boa ideia. Os pacientes não querem que você dê uma resposta rápida e sem pensar nas consequências, mas eles precisam estar bem informados. Frequentemente e rapidamente.

4. Sugestões sobre a questão da qualidade: você é um profissional treinado, mas que diz o contrário

Não espere que seus pacientes deixem de julgá-lo somente porque eles estão com percalços e aflitos. Se eles colocam a “boca no trombone”, significa que houve falhas na condução dos cuidados em saúde por parte do provedor – da mesma maneira que acontece no mundo lá fora.

Muitas sugestões para qualidade estão relacionadas ao mau uso da linguagem e o desprezo à comunicação não-verbal, como o fato de os funcionários do hospital evitarem contato visual com os clientes, e agindo como se eles fossem estranhos. (Falando nisso: os empregados precisam entender que prestar um bom serviço ao cliente é seu trabalho da hora que eles chegam até quando deixam o prédio).

*Ensaio publicado na edição 26 da revista Diagnóstico.



PUBLICIDADE

Mais lidas


    Warning: mysql_num_rows() expects parameter 1 to be resource, boolean given in /home/diagnosticoweb/www/noticia-interna.php on line 309

    Warning: mysql_free_result() expects parameter 1 to be resource, boolean given in /home/diagnosticoweb/www/noticia-interna.php on line 322

Newsletter

Cadastre-se e receba as novidades do Diagnosticoweb em seu e-mail

agenda

facebook

© Copyright 2012, Diagnósticoweb . Todos os direitos reservados.