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19/12/11
Lideranças: O que pensam os jovens gestores do trade nordestino
As ambições, os projetos e as realizações da nova geração que comanda o setor de saúde no Nordeste
Danielle Villela

>> Veja fotogaleria completa dos nove entrevistados

 

Fábio Brinço | 41 anos

CEO do Itaigara Memorial (BA)

MERCADO DESAFIADOR

Apesar de ser sócio do Itaigara Memorial desde a sua fundação (1997), nunca havia atuado na empresa até o convite realizado em 2004, quando assumi uma posição no corpo diretivo do hospital. Mesmo com uma rápida passagem pelo Hospital Espanhol (1994/95), não havia, até então, a pretensão de retornar à área de saúde, porém dois fatores contribuíram para isso – a venda do meu negócio familiar para a Ambev, em 2003 (éramos os maiores distribuidores Antarctica da Bahia), e a necessidade do Itaigara Memorial em aumentar a profissionalização da empresa, à época capitaneada por Rafael Amoedo, sócio-fundador e principal gestor. Diria que foi um casamento perfeito, pois estava em busca de novos desafios e o Itaigara Memorial em busca de um executivo que desse continuidade a essa história de sucesso.

Meu objetivo permanente é manter a nossa instituição como um núcleo hospitalar de referência. Além disso, o desafio diário de trabalhar em um segmento onde muitas vezes sobreviver já é uma vitória também é um fator motivacional importante (tem de ser). Acredito que todas gerações tiveram, têm e terão um papel fundamental na história de qualquer empresa. As gerações anteriores criaram os “alicerces” para que as próximas pudessem dar continuidade ao seu trabalho. Temos todas as condições de consolidar essa profissionalização.

 

 

 

Ademir Novais | 34 anos

Gestor de TI no Hospital Português de Beneficência (PE)

DECISÕES ESTRATÉGICAS EM TI

Considero que estou em uma instituição forte e em constante evolução. O Real Hospital Português é o maior hospital privado do Norte/Nordeste do país e gerir toda esta estrutura me faz pensar que estou no caminho certo.  Naturalmente que, para chegar a esse ponto, algumas ações foram importantes, como o modo como passamos a atender nossos clientes internos, com uma participação estratégica da TI nas decisões. Paralelo a isso, reformulamos toda infraestrutura tecnológica do hospital, do cabeamento a servidores e passamos a nos antecipar aos problemas. Foi uma etapa muito complexa, pois fizemos toda migração com o hospital em funcionamento e em curto espaço de tempo. Demandamos um esforço extra de nossos colaboradores, parceiros e fornecedores até atingir um ponto satisfatório.

Um dos mais importantes projetos realizados sob minha gestão, contudo, foi o de alta disponibilidade do banco de dados. Construímos um segundo datacenter para replicação dos dados em tempo real e redundância em caso de falha do datacenter principal. Em 2011, lançamos vários projetos que trarão resultados significativos, entre eles a rastreabilidade de ativos, o uso de dispositivos móveis para o corpo clínico e automação na execução de exames. Ainda temos muito a fazer, mas costumo dizer que tiramos a roupa de bombeiro e passamos a pensar em gestão, em como extrair melhores resultados.

 

 

 

Phillipe Brandão | 28 anos

Gerente de Produtos da Camed (CE)

SEGURANÇA AO BENEFICIÁRIO

Em 2003, estreei a minha carreira como colaborador de instituições de saúde suplementar. Durante os cinco anos de trabalho na cooperativa de médicos de Fortaleza como estagiário do segmento atuarial passei por várias promoções, e o último cargo ocupado foi de analista atuarial sênior. Em 2008 surgiu um convite para trabalhar na Camed – Operadora de Plano de Saúde, como atuário. Após seis meses, assumi o cargo de gerente de Relacionamento Empresarial, que perdurou por quatro meses. O convite seguinte surgiu para gerenciar, de forma interina, a Controladoria. Após esse prazo, retornei às minhas atividades atuariais, quando um novo convite apareceu: assumir a Gerência de Produtos e Suporte a Clientes de forma efetiva.

Um dos principais fatores de motivação na gestão de uma instituição de saúde é dar segurança e garantia ao beneficiário de que ele disporá do serviço adquirido quando precisar. Infelizmente, ainda há muitas práticas danosas ao mercado, que deixam o beneficiário como secundário, principalmente quando falamos de vendas de materiais especiais (órteses e próteses e medicamentos). Ainda assim, sou extremamente otimista com o mercado médico-hospitalar nordestino, pois o SUS, pela sua natural precariedade, fornece total condição para o mercado de saúde privada se consolidar cada vez mais.

 

 

 

Maurício Bernardino | 30 anos

CEO do Labchecap (BA)

INTUIÇÃO E TÉCNICA

No início, precisei dar o dobro de mim, pois acreditava que todos os funcionários achavam que eu tinha entrado pela janela, por ser filho do dono. Minha formação acadêmica reúne habilidades na área laboratorial e de gestão, isso ajudou muito, além do fato de ser a segunda geração da companhia, o que me levou a ser preparado para assumir o cargo. Acredito que o setor médico-hospitalar passa por uma transição para um modelo empresarial e isto, sem dúvida, é impulsionado por esta nova geração de gestores. O mercado mudou muito, as margens diminuíram, e a concorrência se acirrou. Vem cabendo a essa nova liderança se adaptar à realidade com estratégias inovadoras e criatividade. Mas acredito muito no legado da “antiga geração”, mais intuitiva que a nossa – um sentimento que sempre vai ajudar na tomada de decisões do gestor profissional. Afinal, diante de um mundo de negócios recheado de promessas e ilusões, quando a técnica falha, é sempre bom contar com o que seu estômago te diz. Sempre gostei de desafios e não pensamos em passar o negócio à frente. Mesmo assim, acredito que existem ciclos na gestão e que o gestor precisa se reciclar periodicamente para que possa perenizar o crescimento da companhia em que atua. Se o gestor consegue se motivar, motivar a equipe, liderar com inovação e continuar entregando resultados, a hora de sair vai estar sempre mais distante.

 

 

 

Severino Moura |  39 anos

Gerente de Suprimentos da Santa Casa de Misericórdia de Maceió (AL)

ILHAS DE EXCELÊNCIA

O mercado médico-hospitalar nordestino tem muito a evoluir. Possuímos algumas ilhas de excelência principalmente em Salvador e Recife, mas o caminho passa necessariamente pela profissionalização. A Santa Casa de Maceió é um exemplo de um hospital localizado em uma região pobre que conseguiu se destacar pelo nível de profissionalização do seu quadro de gestores. Em 2006, definimos, em consenso com os demais gerentes, as regras de implementação do orçamento descentralizado. Neste modelo, todos os gestores passaram a ser monitorados semanalmente e avaliados mensalmente sobre o percentual de desembolso definido para cada gestor. Com isso, os gastos com medicamentos, pessoal, repasse médico, entre outros puderam ser acompanhados de forma sistêmica, evitando que se gastasse mais que o valor arrecadado, fazendo valer as metas de superávit. Com esta medida, conseguimos investir, só em 2009, o montante de R$ 7 milhões. Outra iniciativa inovadora que realizamos – na época era gestor financeiro – foi realizar concorrência com envelopes fechados para obtenção de capital de giro. O custo financeiro caiu de 1,80% para uma inacreditável taxa de 0,97% ao mês. De tão ousadas, as práticas de gestão adotadas foram objeto de reconhecimento pela revista Isto É Dinheiro, que premiou a Santa Casa como a quinta melhor empresa no segmento saúde do país, em 2008.

 

 

 

Roberta Medeiros | 38 anos

Diretora executiva do Hospital De Ávila (PE)

A SAÚDE DAS PESSOAS

Antes de atuar na área de gestão hospitalar, fui coordenadora e professora de cursos de graduação e pós-graduação em instituições de ensino do Recife e também atuei em atividades de auditoria e consultoria contábil e empresarial. Após mais de cinco anos atuando neste mercado, já estudei bastante sobre a indústria da saúde, que passa por grandes transformações. Nos últimos anos, as maiores operadoras do país e os maiores grupos da saúde privada “invadiram” o mercado do Norte e do Nordeste, fato que estimulou a competitividade e o crescimento da população com acesso à saúde privada, mas também promoveu estrangulamento na oferta de leitos e de outros serviços assistenciais.

Procuro sempre valorizar os aspectos positivos dessas transformações. Porém, enxergo com cautela e com certa crítica a atuação de algumas empresas, tanto prestadores, como operadoras. Apesar da grande necessidade da profissionalização da indústria da saúde, a essência desta área ainda é a “saúde das pessoas”, e isso pressupõe qualidade na assistência, acima de tudo. Outra questão que deve ser analisada por todos que atuam neste segmento é o papel do governo, em todas as esferas (municipal, estadual e federal). É obrigação constitucional do Estado promover saúde gratuita, mas também promover a sustentabilidade da saúde suplementar.

 

 

 

André Silveira | 33 anos

Diretor executivo da Medicware (BA)

TECNOLOGIA GERA EFICIÊNCIA

Ainda muito cedo comecei a trabalhar como programador na Medicware, empresa fundada por meu pai junto com outro sócio. Entrei com 16 anos, continuei durante o período da faculdade e pouco a pouco, em um processo sucessório natural, fui assumindo as atividades de direção da empresa. Sempre me dediquei totalmente à Medicware. Fiz uma pós-graduação na área administrativa para ganhar experiência com as competências de gestão, mas sempre exerci uma liderança técnica que, de certa forma, me investiu de autoridade. Não segui essa posição por ser filho de quem era, mas pelo conhecimento do sistema, dos processos, do negócio.

A Medicware começou com apenas três pessoas e hoje conta com quase 100 colaboradores. Ao longo desse caminho, tivemos que estruturar diversas áreas da empresa. A profissionalização da gestão é algo bem recente, principalmente no setor de saúde, que era conduzido por pessoas sem a formação adequada para suas funções. Isso tem mudado bastante. A competitividade tem forçado a busca por mais eficiência, além da evolução dos cursos específicos para a área, que estão dispondo de capital humano mais preparado. O setor de saúde é muito desafiador, e o próprio crescimento da Medicware acompanha essa evolução. Para nós, é motivador desenvolver tecnologias que auxiliam as organizações a atuar com mais eficiência.

 

 

 

Érika Rocha |  42 anos

Diretora administrativo financeira do Grupo José Rocha de Sá (PE)

MOMENTO DE EXPANSÃO

Acredito muito no mercado de saúde. Em Recife, possuímos os mesmos equipamentos que em qualquer lugar do mundo, além de termos uma excelente capacidade técnica. Não existe mais diferença entre o Sudeste e o resto do país, tanto que Pernambuco vem se preparando para o turismo médico. Do ponto de vista dos investimentos do Grupo José Rocha de Sá, vivemos um momento de franca expansão. Acabamos de inaugurar um centro de medicina nuclear e, até o final do ano, vamos abrir mais um centro, chamado Instituto Diagnóstico José Rocha de Sá. Também já iniciamos as obras da Unidade 3 do Multimagem, que funcionará a partir de 2013. Do ponto de vista gerencial, estamos investindo muito na área de TI e no controle de custos, principalmente porque temos um perfil bem conservador, e todo nosso crescimento foi realizado com capital próprio.

Tenho muito orgulho de ter participado efetivamente da construção do crescimento do grupo, sempre contando com o apoio do seu fundador e presidente, José Rocha de Sá, um homem de muita visão empreendedora e meu maior mentor. Em 1995, eu e minha irmã enxergamos uma carência no mercado e inauguramos a primeira lavanderia hospitalar do Recife, a Hospitalav, responsável hoje pelo processamento de 12 toneladas de roupa por dia.

 

 

 

Thalles Melo | 36 anos

Diretor executivo do Hospital São Marcos (PE)

MÉDICO E GESTOR

O Hospital São Marcos era uma empresa de forte tradição familiar, e a chegada do Grupo D’Or marcou uma maior profissionalização da instituição. Passei alguns meses visitando hospitais da rede e recebendo treinamentos para assumir o cargo de diretor operacional. Depois de dois anos, assumi a Diretoria Executiva. Pessoalmente, foi um grande crescimento profissional conhecer hospitais com processos operacionais bem definidos.

A dinâmica e a responsabilidade de gerenciar um hospital, liderar e desenvolver uma equipe, além de ter o foco na assistência, são muito prazerosas. Isso exige, por outro lado, um comando cada vez mais qualificado. O crescimento de uma estrutura organizacional está no desenvolvimento das pessoas. Tenho certeza que o  fato de ser médico e ter observado as dificuldades diárias dos nossos pacientes também me ajuda muito a tomar decisões. Penso que fica mais fácil administrar um hospital geral sendo da área de saúde. Claro que temos vários exemplos de hospitais bem conceituados onde o executivo não é médico. Mas acredito que, sendo médico, ele já sai na frente. É muito difícil conciliar a medicina e a gestão. Como sou muito exigente comigo mesmo, estou focando realmente a área administrativa. Minha principal motivação é que a unidade hospitalar seja reconhecida como exemplo em qualidade assistencial.



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