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04/05/15
O líder tem que praticar o walk and talk
Discípulo de Harry Levinson – o homem que ajudou a mudar a mentalidade corporativa dos Estados Unidos – Gerald Kraines ficou famoso ao ensinar CEO’s a serem CEO’s com uma receita simples: seja o exemplo e ajude pessoas a terem sucesso
Adalton dos Anjos


Para Kraines, a governante do próximo século tem que administrar o equilíbrio entre refletir e opinar – além de não esperar muito antes de agir (Foto: Divulgação)

Um CEO que ensina CEOs a serem líderes. Pode até parecer uma definição simplória, mas é como Gerald Kraines cunhou sua reputação como guru da liderança nos EUA. Psiquiatra clínico durante 15 anos, Kraines foi discípulo de Harry Levinson, o homem que ajudou a mudar a mentalidade corporativa dos Estados Unidos aconselhando os empresários a “pararem de ver os empregados como burros motivados meramente pelo pau ou a cenoura”. Seguiu as pisadas do seu mestre à frente do Levinson Institute – atualmente chefiado por ele – e na Universidade de Harvard, onde se dedica a pensar e criar estratégias e sistemas de liderança. “O primeiro desafio de um líder é ter sentimentos, valores de liderança, fazer o seu trabalho e ajudar as pessoas a terem sucesso”, resume Kraines, quando provocado a eleger os desafios à frente  do Levinson Institute. “Não é um mundo fácil. É como se um médico tentasse ajudar alguém que está doente a ficar saudável”. Primeiro teórico a cunhar o termo Accountability leadership, ele defende que a maior mudança nos últimos sete anos com a crise econômica global foi o compromisso de cortes significativos nos hospitais com staff. “Quando o aumento dos custos se torna uma questão evidente e as instituições e sistemas de saúde se concentram mais nesta questão, problemas que sempre existiam ganharão mais visibilidade”, profetiza Kraines, em tom professoral. Descrito pelos seus pares como uma pessoa dedicada e carismática, com grande poder comunicacional e de ensinar, Kraines diz que todo líder tem que, obrigatoriamente, praticar o “walk and talk”. “Eles precisam se comunicar em todos os contextos com sua equipe e explicar como organizar as coisas, compartilhar ideias e encorajar o debate”, sugere ele, que veio ao Brasil no final do ano passado a convite do Hospital Albert Einstein para participar do 1º Fórum Medicina do Amanhã. Antes de embarcar, Kraines concedeu a seguinte entrevista à Diagnóstico, de Boston, nos EUA.
 
Revista Diagnóstico – Há treze anos, o senhor definiu em seu livro a ideia de Accountability Leadership e explorou o conceito de liderança como um fator que reforça a produtividade de uma organização. O que mudou desde aquela época? 
Gerry Kraines – Acredito que a maior mudança nos últimos sete ou oito anos com a crise econômica global foi o compromisso de cortes significativos nos hospitais, com staff, por exemplo. Quando o aumento dos custos se torna uma questão evidente e as instituições e sistemas de saúde se concentram mais nesta questão, problemas que sempre existiam ganharão mais visibilidade. A qualidade pode cair, os gastos excessivos de gestores aparecem, assim como a necessidade de melhorar a produtividade dos colaboradores. Percebemos que conceitos e práticas que destaquei no meu livro têm ajudado as companhias a fazerem realmente o que elas são capazes de fazer de forma mais organizada e efetiva.  Afinal, não é possível incentivar as pessoas a desperdiçarem seu tempo com processos falhos.

Diagnóstico – Qual seria o perfil ideal de um líder de uma organização no século XXI? 
Kraines – A primeira virtude é que ele seja um agregador de valor à liderança e gestão de pessoas. Um líder do futuro precisa saber lidar com pessoas e definir as capacidades da organização. Muitos CEO’s realmente se interessam pelo poder, remuneração ou estratégia, mas não estão interessando na liderança por si mesma. É preciso ser intelectualmente curioso sobre experiências dos melhores líderes do mundo moderno. Na saúde é necessário ser um pouco mais curioso, buscar novas ideias e estar consciente dos desafios à sua frente. O líder tem que praticar o “walk and talk” – precisa se comunicar em todos os contextos com sua equipe e explicar como organizar as coisas, compartilhar ideias e encorajar o debate. O líder do século XXI tem que administrar o equilíbrio entre refletir e opinar sobre o que está acontecendo e não esperar muito antes de agir. Outro requisito é estar confortável com a sua autoridade na posição, bem como a autoridade pessoal. Ele deve estar disposto a fomentar a cultura da transparência, manter a palavra e estabelecer padrões para reconhecimento e recompensa. Todos os aspectos do sistema organizacional devem estar alinhados com a estratégia, seja a estrutura, os processos, os talentos e os recursos humanos.

Diagnóstico – Estamos muito longe deste perfil ideal? Onde estão estes líderes?
Kraines – Infelizmente, acho que estamos um pouco distantes. Este perfil é provavelmente compatível apenas com 10% ou 15% dos executivos no mundo. Afinal, tratam-se de prerrogativas intrinsecamente relacionadas à formação do indivíduo – e não da companhia onde ele está. 

Diagnóstico – De que forma a Levinson&Co – uma referência mundial em serviços de consultorias e coaching para executivos –, atualmente chefiada pelo senhor, se mantém competitiva no mercado e segue os ensinamentos de seu fundador?
Kraines – Uma das coisas mais importantes que o doutor Levinson realizou quando era professor foi fazer os líderes compreenderem que, para ser um grande CEO, não basta apenas entender o indivíduo, e sim compreender o funcionamento total da organização. Ele foi a pessoa que criticou o conceito de contrato psicológico, uma das mais importantes contribuições no campo da liderança. Para o doutor Levinson, ao contrário, os empregados comprometidos a fazer o trabalho que vai impactar no sucesso dos seus gestores apenas o farão se a liderança se dedicar, antes, ao sucesso do seu staff. Isto é central nos seus ensinamentos para administradores e executivos engajarem suas equipes, mas também para ajudar a mudar a forma como olhamos para a organização.  Mesmo com a ausência de doutor Levinson, continuamos sendo capazes de ajudar as companhias a desenvolverem contratos psicológicos saudáveis, através da formatação de uma estrutura, processos e funções corretas que podem ser ensinadas aos administradores. 

Diagnóstico – Quais os maiores desafios que a Levinson&Co na formação de grandes executivos?
Kraines – Um líder precisa ter sentimentos, valores de liderança, fazer o seu trabalho e ajudar as pessoas a terem sucesso. Formar esse perfil não é tarefa fácil. É como se um médico tentasse ajudar alguém que está doente a ficar saudável. Há muito o que fazer e a primeira tarefa é convencer o executivo a realmente entender que é preciso dominar todo o sistema. Depois, ele precisa estar comprometido a dedicar seu tempo para educar todos na organização sobre como funciona o sistema, mesmo em uma companhia com cinco ou dez mil empregados, onde este trabalho pode durar dois anos ou até mais. No entanto, no fim, a transformação pela qual a empresa pode passar a tornará duas ou três vezes mais bem sucedida do que antes.

Diagnóstico – De que forma os princípios psicológicos influenciam na prática de liderança administrativa em uma cultura baseada em accountability?
Kraines – Em nossa visão, os gestores têm duas formas de se relacionar com as pessoas com as quais eles se reportam. Eles têm uma relação de accountability, que significa que são confiáveis e acessíveis a sua equipe. Mas eles também têm uma relação humana, ou seja, as pessoas esperam que seus líderes trabalhem de forma intensa para ajudá-los a serem bem sucedidos. Quando as pessoas percebem que estão se distanciando de uma posição em que poderiam ter mais sucesso, nossa experiência diz que eles não temem adotar de forma completa a cultura baseada em accountability. 

Leia a entrevista completa na revista Diagnóstico n° 29.



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