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24/10/11
Gestão com nome e sobrenome
Três em cada quatro pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil são controladas por famílias; desempenho revela mudanças em um mercado cada vez mais impessoal e competitivo
Da redação

Como demitir o próprio filho? Dizer para o pai que ele precisa se aposentar e ceder espaço para a nova geração? Convencer os sócios de que sua esposa é a melhor candidata à vaga de gerente-geral do hospital? Não são poucos os desafios de quem faz parte de uma empresa com gestão familiar. Na opinião de consultores ouvidos pela Diagnóstico, a vida no mundo dos negócios com laços consanguíneos exige equilíbrio nas relações, convivência harmoniosa e, principalmente, sentimentos sob controle. Afinal, promover” o pai com uma aposentadoria compulsória ou explicar para a esposa que ainda não foi dessa vez podem significar um melhor desempenho para a empresa, mas um abalo familiar sem precedentes. “É preciso levar em conta o processo de gestão familiar sob a ótica de uma cultura de performance”, defende Tereza Roscoi, responsável pelo programa de desenvolvimento de acionistas de empresas familiares da Fundação Dom Cabral, em Minas. “Mas também é fundamental apostar no diálogo e preparar as gerações futuras para que possam um dia contribuir de forma eficaz com os negócios da família”. E isso já começa a ser feito.

 

Segundo levantamento do portal EXAME, em parceria com a consultoria Deloitte, 75% das pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil entre 2005 e 2007 são controladas por famílias. Dados que podem revelar uma mudança no perfil do negócio familiar no país, geralmente pouco profissionalizado e marcado por desavenças e disputa por poder . “O mercado está cada vez mais competitivo e as empresas geridas por famílias estão atentas a esse movimento”, salienta Isabel Ribeiro, coordenadora da unidade de apoio à rede de atendimento a pequenas e médias empresas do Sebrae.

 

Em geral, o mercado de saúde tem um perfil familiar bem parecido com o comércio de varejo. Fundado pelo pai, a passagem de bastão é feita quase sempre ao filho médico, a quem cabe dar prosseguimento aos negócios e, principalmente, ao nome do patriarca.“O setor de saúde ainda busca a profissionalização da governança”, avalia o administrador Marcos Pereira, especializado em gestão hospitalar e professor da São Camilo .

 

De acordo com ele, o respeito às vocações, a composição de um plano sucessório, com regras e critérios preestabelecidos, além de uma boa equipe técnico-administrativa, de preferência não familiar, são fundamentais em um processo de ordenamento gerencial. “O profissional de saúde é o responsável pela área fim do negócio, não deve intervir em um segmento tão crucial como administração”, alerta Pereira, numa crítica direta aos médicos que costumam acumular funções dentro da empresa.

 

PRÉ-REQUISITOS

Na prática, o perfil de contratação nas empresas familiares se dá de três formas: utilização de critérios muito específicos em relação à contratação e à experiência exigidas na admissão; veto total à entrada de parentes e, por fim, às empresas que têm como cultura acomodar parentes. “Recomendo sempre que os herdeiros acumulem antes experiência de trabalho fora da companhia”, defende o estudioso do assunto e sócio da Vida Executiva Consultoria, Antônio Laranjeira. “O pré-requisito tem duas grandes vantagens: além de permitir o aprimoramento profissional e a ampliação da visão do negócio, ajuda na conquista do respeito em relação aos funcionários”, pontua. Ele acredita, contudo, que são raras as empresas de grande porte que conseguem ganhar musculatura e se tornar referência no mercado com gestão estritamente familiar. “Mais cedo ou mais tarde, a contratação de um executivo vai ocorrer, principalmente se o objetivo for criar um negócio com atuação nacional”, afirma Laranjeira.

 

DINHEIRO NOVO

A anestesiologista Isa Bessa, 55 anos, da Ortoclínica de Barreiras – uma das maiores da região – enfrentou o desafio de abandonar a medicina e comandar os negócios da família há cerca de três anoa. E a escolha foi pendurar o jaleco. “A decisão foi difícil, mas acabei tomando gosto pela gestão”, afirma ela, que decidiu assumir de vez a governança corporativa da clínica, fundada há mais de 30 anos em  sociedade com o marido, o também médico Davy Bessa.

 

Com três filhos médicos, um genro e duas noras (também formados em medicina), todos trabalhando nos negócios da família, ela comemora o bom momento da empresa. Em 2009, o grupo investiu R$ 4 milhões na construção de um dos melhores centros de diagnóstico por imagem do país, bancado com investimentos próprios, aporte de bancos e dinheiro “novo”, vindo de sócios do mercado.

 

“Senti a necessidade de trazer um olhar diferenciado para dentro da empresa, algo importante quando a gestão tem um perfil marcadamente familiar”, salienta Isa, que tem MBA em gestão de negócios. Ela explica que uma das grandes vantagens do negócio em família é poder imprimir missão e valores dentro de um contexto que acaba vindo com a formação dos futuros herdeiros.

 

O ruim é levar a rotina dos negócios para a mesa de jantar. “Apesar de tudo, é possível, sim, ter uma empresa familiar bem administrada e competitiva”, garante a executiva, que vem preparando os filhos para assumir o controle dos negócios. Um trabalho, por enquanto, de observação. “Aos poucos vou passando atribuições para que eles possam enxergar a medicina com uma visão mais empresarial”, conta Isa. “Um ou outro acaba se destacando e cabe a nós investir na vocação”. O “vestibular” inclui ainda um curso de gestão hospitalar, obrigatório para todos os filhos, e que vai embasar a escolha do sucessor. “Já estamos de olho no futuro da empresa”, sentencia a executiva.

 

FILHO, ESPOSA, NORA...

“A empresa é mais importante do que a família”. A frase, dita sem vacilar, é do oftalmologista e empresário José Martins Leitão Guerra Filho, fundador da Oftalmoclin, pioneira no serviço de pronto-socorro oftalmológico na Bahia. Determinado, ele transformou a profissão que herdou do pai em um negócio sólido, com uma confortável sede própria nos Barris, centro de Salvador, e filial em Lauro de Freitas – cidade com maior vetor de crescimento da região metropolitana de Salvador. “Tudo que fiz foi pensando na família, por isso a empresa é tão importante para mim”, justifica o empresário que começou, no início dos anos 70, em uma modesta sala no Relógio de São Pedro – na época, uma referência comercial da cidade. A família que trouxe inspiração para os negócios é a mesma que, com o tempo, acabou incorporada ao dia-a-dia da Oftalmoclin. Primeiro foi a esposa Ângela, braço-direito no controle das contas e hoje gerente financeira; os filhos Alexandre, principal executivo da empresa , e Dalise , também oftalmologista, além da nora Rafaela, administradora da filial em Villas do Atlântico. “Apesar do perfil familiar, todos têm uma regra a ser seguida: se for fazer algo, faça bem-feito”, resume o patriarca.

 

Foi justamente com esse desafio que Alexandre enxergou a oportunidade de poder contribuir com os negócios da família. Depois da formação em administração, ele foi buscar experiência no mercado e descobriu que o tão sonhado cargo de gestão poderia estar mais próximo do que imaginava, literalmente. “Entrei na empresa como recepcionista, aos 16 anos. Fiz de tudo um pouco”, lembra Alexandre. “Não planejei estar aqui desde o início de minha vida profissional, mas foi a melhor escolha”, completa ele. É na sala que divide com a mãe, que são discutidos os rumos da empresa, novos investimentos e política de expansão. “Às vezes, o administrativo (Alexandre) pensa no projeto, mas o financeiro pode simplesmente dizer que não é o momento”, compara Ângela para falar da relação entre mãe e filho dentro da empresa e os desgastes naturais de uma gestão familiar.

 

“Nem sempre a resposta é bem-aceita, mas faz parte”, completa ela, bem humorada, enquanto busca cumplicidade no filho gerente. “Pensar na sucessão é tão importante quanto a saúde financeira da empresa”, ressalta Guerra Filho. “É preciso saber a hora certa de sair. Quando acontecer, estaremos preparados”.

 

DEMISSÃO DE FAMILIARES

Mais de 20 parentes empregados, 12 sócios, uma empresa atolada em dívidas, na iminência da falência. Esse era o diagnóstico, no início da década de 90, da Clínica Suburbana de Urgência (Clisur) – localizada em Periperi, subúrbio ferroviário de Salvador. Criada em 1972 por um grupo de médicos, então oficiais da Base Naval de Salvador, lotados na localidade, a empresa sempre teve perfil familiar. A contratação de parentes, contudo, obedecia , na maioria das vezes, a critérios de conveniência e a única estratégia de governança era o rodízio dos sócios na gestão da clínica.

 

“O desafio era reerguer um negócio quase falido, mas que sempre foi uma referência de bom atendimento para a comunidade”, lembra o ortopedista Sérgio Olivaes, um dos fundadores da Clisur. Ele conta que a primeira medida para sanar a empresa, na época, foi negociar a compra das cotas de sócios que decidiram abandonar o negócio. Com reorganização societária, 99% das ações passaram a pertencer à família Olivaes. A estratégia se seguiu a um enxugamento da folha de pessoal, com a demissão de todos os parentes. Setores essenciais da empresa, como faturamento e contabilidade, foram reestruturados, com novas práticas de gestão e controle maior das receitas e despesas. “Havia muitos sócios e pouca visão estratégica para tocar o negócio”, reconhece Sérgio, que dividiu durante anos o controle da empresa com a política – foi vereador e secretário municipal de Saúde de Salvador. O trabalho de salvamento, que contou ainda com a ajuda da esposa Virgínia, atualmente responsável pelo faturamento, ganhou novo fôlego com a chegada do filho Eduardo, atual executivo da Clisur. “Parentes, hoje, somente o diretor médico (Sérgio), o de faturamento (Virgínia) e eu”, conta Eduardo. Foi ele o responsável por criar o primeiro PLR – Participação Lucros por Resultados – da Clisur e a pôr em prática o planejamento estratégico da empresa. “Em breve, o subúrbio vai contar com uma nova Clisur, mais moderna, confortável e com estrutura de alto padrão”, revela o executivo. A nova unidade – cujo projeto arquitetônico já está finalizado – deve consumir cerca de R$ 500 mil em investimentos.



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