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23/11/15
Os seis passos para tirar a política de compliance do papel
Empresas começam a estruturar uma política de compliance para tornar as práticas mais transparentes e investigar suspeitas de irregularidades
Bruna Martins Fontes


Hospitais, laboratórios e outras instituições de saúde têm alguns desafios próprios nessa jornada. Alguns deles são a regulamentação dos incentivos dados aos médicos e a eliminação do risco de os gestores receberem propinas de fornecedores, como no caso da Máfia das Órteses e Próteses (Shutterstock/Direção de Arte)

Nos últimos meses, os desdobramentos da Operação Lava Jato têm deixado muitos gestores brasileiros preocupados. A cada dia, novas denúncias de corrupção para obter contratos vantajosos com o governo federal levam mais executivos a serem investigados e detidos. Para fechar o cerco, após Lei Anticorrupção, em vigor desde o ano passado, as empresas passam a ser responsáveis pelos malfeitos de seus funcionários. Por isso, muitas delas já começam a tirar seus códigos de conduta do papel e a estruturar uma política de compliance para tornar suas práticas mais transparentes e investigar suspeitas de irregularidades.
 
Hospitais, laboratórios e outras instituições de saúde têm alguns desafios próprios nessa jornada. Alguns deles são a regulamentação dos incentivos dados aos médicos e a eliminação do risco de os gestores receberem propinas de fornecedores, como no caso da Máfia das Órteses e Próteses, que envolveu cinco hospitais brasileiros e foialvo de CPI (Comissão Parlamentar de Inquérito) no Congresso. 

“O setor agora está no radar das autoridades por oferecer riscos graves de corrupção”, afirma Fernando Palma, diretor-executivo de compliance da EY. “Os hospitais devem ter programas robustos para mitigar esses riscos, pois as multas previstas pela Lei Anticorrupção chegam a 20% do faturamento.” 

Conheça, a seguir, os seis passos fundamentais para implantar uma boa política de compliance e evitar prejuízos com fraudes e corrupção.

1 – Crie um código de conduta
O primeiro passo de qualquer iniciativa para inibir malfeitos é escrever um código de conduta. Neste documento, a instituição deve deixar claro quais são as normas pelas quais todos os funcionários devem orientar suas ações, tanto em relação aos pacientes como aos fornecedores externos. Ter um código claro é a melhor maneira de minimizar os riscos de conflito de interesse e de os funcionários agirem de modo incompatível com a cultura e com os valores da empresa. 

Mas, para que isso aconteça, não basta distribuir livrinhos pelo hospital: é recomendável que todos assinem um termo de aceitação formal, dizendo que leram e estão de acordo com as normas previstas no código de conduta. “O termo é um comprovante de que todos estão cientes das regras. Dessa maneira, quem não segui-las estará sujeito às sanções previstas na CLT [Consolidação das Leis do Trabalho], como suspensão e até demissão por justa causa”, afirma o advogado Rafael Yunis Marques, sócio da área corporativa do escritório Nunes & Sawaya, que também atua na área da saúde. No caso de funcionários terceirizados, a recomendação de Marques é incluir uma cláusula no contrato de prestação de serviços esclarecendo que o terceirizado aceita os termos do código e irá obedecê-los, sob pena de multa ou suspensão do contrato. 

2 – Faça a diretoria andar na linha
Nem o mais bem elaborado código de conduta sairá do papel se não houver um engajamento efetivo da diretoria com a política de compliance. Um consenso entre os especialistas ouvidos por Diagnóstico é que o exemplo sempre tem de vir de cima. “O apoio da alta administração é um pilar importante. Eles são a cara do hospital na relação com parceiros comerciais, por isso seus deslizes comprometem toda a organização”, ressalta Fernando Palma, da EY. Caio Magri, diretor-executivo do Instituto Ethos, concorda plenamente. “Os princípios de conduta e de boa governança deveriam estar impressos na porta da sala do presidente”, ilustra. “Não adianta ter um belíssimo código de conduta se ele não for posto em prática pela direção do hospital. A adesão imediata desses executivos é o que faz a diferença.”

Além de apoiar as regras do código de conduta e mostrar que age de acordo com seus princípios – sendo transparente e permitindo investigações independentes –, a diretoria deve se aproximar do corpo médico para descobrir quais deles podem ser lideranças no processo de fazer essa mensagem ser absorvida por todos os outros profissionais da empresa. “A média gerência é essencial para disseminar o conceito para toda a equipe operacional”, afirma Palma.

3 – Crie um departamento de compliance
É importante ter um departamento dedicado a tirar dúvidas, fiscalizar a operação e analisar possíveis denúncias de comportamentos inadequados ou de corrupção. “A Lei Anticorrupção trouxe uma nova realidade para as empresas: a de aprimorar seus controles internos. Os hospitais, pela relação estreita com o Estado, ficam bastante suscetíveis a denúncias, pois há uma fiscalização crescente dos governantes sobre seus gastos”, afirma Caio Magri, do Instituto Ethos. Para Fernando Palma, da EY, os hospitais devem criar controles sobre quatro áreas: relação com órgãos públicos, doações e patrocínios, brindes e caixa pequeno.

Muitos hospitais começam um departamento de compliance com seus próprios funcionários, destacando um da área de recursos humanos, para criar o manual de conduta e treinar a equipe, e outro da área jurídica, para avaliar conflitos de interesses e eventuais medidas legais que precisem ser tomadas. As instituições que já têm auditoria interna devem fazer com que os dois departamentos se comuniquem – pequenas irregularidades captadas pela auditoria precisam ser investigadas pelo setor de compliance para saber se são indícios de fraude ou de corrupção.

Quem não tem auditoria interna pode começar contratando um auditor independente para avaliar o modelo de gestão do hospital. Sua tarefa será indicar os fatores de risco de fraudes e de corrupção e onde há conflito de interesses na relação com parceiros tanto do setor público como do privado. Mais tarde, essa função pode ser internalizada. Magri comenta que algumas empresas criam a figura do “embaixador da ética”, um profissional capacitado para treinar e conversar com funcionários e para receber denúncias. 

Em um segundo momento, quando a política de compliance começa a amadurecer, o ideal é contratar uma auditoria especializada nessa área para exercer a função de maneira mais isenta, independente da diretoria. A empresa contratada, então, reporta-se ao conselho, e fica encarregada de disponibilizar um canal para denúncias anônimas fora do ambiente do hospital. Dessa forma, pode investigar com mais independência eventuais denúncias de malfeitos de diretores e até do presidente da instituição. “Ser fiscalizado incomoda. Mas, se o hospital não estiver disposto a permitir investigações que envolvam até sua alta cúpula, a política de compliance não dará certo”, afirma Luiz de Luca, coordenador da Comissão de Governança em Saúde do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). 

Internamente, o hospital pode manter um diretor de compliance, desde que ele não seja diretor de outra área – como a jurídica –, o que comprometeria sua isenção na fiscalização. Outra sugestão de Caio Magri, do Instituto Ethos, é criar um comitê de ética no Conselho para deliberar sobre denúncias feitas contra o presidente e a diretoria.

4 – Treine funcionários e fornecedores
O mesmo código de conduta que vale para os funcionários deve ser compartilhado com os fornecedores e, principalmente, com trabalhadores terceirizados, para que todos estejam cientes de que tipo de prática não será tolerada pelo hospital. 

Quanto à equipe interna, o trabalho não termina com a assinatura do termo em que concordam com as regras do código de conduta. Ao menos uma vez por ano, todos os funcionários devem passar por um curso de reciclagem, para relembrar os principais tópicos da política de compliance, tirar dúvidas e discutir cases polêmicos. 

Nesse treinamento, é interessante usar situações reais do hospital como exemplo, mas não há necessidade de apontar os envolvidos. “É preciso expor o problema, e não as pessoas. A finalidade dessa reciclagem é apontar o que estava errado e demonstrar como esse tipo de situação deve ser conduzida pelos funcionários e pelos gestores”, diz Luiz de Luca, do IBGC. 

5 - Cuidado com os incentivos
Um ponto sensível no setor de saúde é o de fornecedores e parceiros que oferecem presentes, viagens e até dinheiro a médicos e outros funcionários. “Qualquer relação que se baseie nesse tipo de incentivo, que não costuma ser transparente, é uma prática de altíssimo risco para o negócio”, afirma Caio Magri, do Instituto Ethos. Para ele, o hospital deve deixar bem claro a todos que não aceita incentivos e que eles não são um caminho para obter facilidades e descontos nas relações comerciais. 

Entretanto, Magri não acredita que uma prática tão arraigada nesse meio será facilmente abandonada, especialmente se apenas poucos hospitais aderirem a essa bandeira. “É importante que haja uma ação coletiva. Se toda a rede se juntar, a agenda de integridade irá se fortalecer”, diz.

Em junho deste ano, o Instituto Ethos lançou um acordo setorial batizado de “Ética Saúde: Importadores, Distribuidores e Fabricantes de Dispositivos Médicos”, em parceria com a Abraidi (Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes). No primeiro mês, 167 empresas do setor assinaram o acordo, que estabelece regras rígidas de regulamentação de patrocínio e proíbe o pagamento de atividades de entretenimento a profissionais de saúde ou de gratificações e prêmios para quem prescrever ou indicar dispositivos médicos, entre outros pontos. 

Para Luiz de Luca, do IBGC, não basta pedir para os médicos assinarem um termo concordando com o código de conduta. É preciso identificar onde pode aparecer conflito de interesses na relação com os fornecedores, como aceitar uma viagem, e que tipo de prática será considerada um ato de corrupção. “Se a diretoria chamar a atenção para isso, os profissionais saberão, com clareza, o que podem aceitar e o que não devem”, explica. Ele também sugere criar um canal para tirar dúvidas. No caso de oferta de viagens, por exemplo, sua recomendação é levar o convite à diretoria para seus membros decidirem qual é o profissional mais qualificado para ir, se o convite for pertinente.

6 - Mostre os resultados
A política de compliance só será sustentável se todos os funcionários acreditarem que essa estrutura está funcionando. Por isso, é interessante adotar o costume de, ao menos uma vez por ano, dar publicidade interna aos resultados do programa de compliance. 

Além de responder particularmente ao denunciante sobre qual foi o desdobramento da investigação, é fundamental compartilhar com todos os funcionários quantas denúncias foram recebidas e investigadas e quantas irregularidades foram detectadas, bem como qual foi o ganho da organização com a descoberta desses malfeitos. “O canal de denúncias só terá sucesso se mostrar os resultados a todos”, diz Luiz de Luca, do IBGC.

***

A Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados) lançou, em novembro do ano passado, o primeiro Código de Conduta Empresarial focado na gestão de hospitais brasileiros. De acordo com o documento, elaborado por um grupo de estudos formado por profissionais de diferentes instituições, um bom código deve se nortear por oito princípios essenciais:

- Respeito às leis e às normas da empresa;

- Estimular o relacionamento que tenha como meta o bem comum;

- Gestores, colaboradores e fornecedores devem estar engajados na melhoria das atividades e dos resultados;

- Divulgar informações ao público, mesmo que não sejam obrigatórias por lei;

- Os líderes devem motivar colaboradores, criar um ambiente de cooperação e garantir as boas práticas dentro da organização;

- Seguir a legislação e prevenir danos ambientais causados por suas atividades;

- Criar um ambiente propício ao desenvolvimento do trabalho de todos, com respeito à autoestima e à dignidade;

- Estabelecer relações internas e externas saudáveis e transparentes para dar um cuidado mais efetivo aos pacientes.


Matéria publicada na revista Diagnóstico, n° 30.



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