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24/10/11
Paulo Lopes: “O setor de saúde transpira o odor de pessoas”
Consultor fala sobre as especificidades da gestão de pessoas na área de saúde
Da redação

O Consultor Empresarial Paulo Augusto Lopes conhece o caminho das pedras para uma boa gestão de pessoas. Headhunter de grandes corporações, ele defende a tese de que o RH, no modelo gerencial baseado na burocracia e controle de custos, morreu. “A gerência de recursos humanos tem que influenciar as práticas de governança de uma organização e está subordinada apenas ao presidente da empresa”, ensina Lopes, sempre em tom professoral, fruto dos 40 anos de docência na Universidade Federal da Bahia (Ufba).CEO da Organiza, empresa fundada por ele na década de 70 para atender à demanda do maior Pólo Petroquímico do Hemisfério Sul, em Camaçari, Bahia, Lopes é também um entusiasta da cadeia produtiva da saúde, grande empregadora e onde se “respira o odor de pessoas”. Aos 65 anos, decidiu contar no Segredos de um Headhunter (Egba, 2ª edição) parte da experiência de outras quatro décadas no mercado de RH. “Salário não é tudo. Já perdi a conta de profissionais que largaram boas remunerações em troca de desafio e reconhecimento”, faz questão de adiantar.

 

Revista Diagnóstico – O senhor é um crítico da função do controller, que vem sendo utilizado no setor médico-hospitalar como alguém de RH com foco nos custos. Por quê?
Paulo Lopes –
A função do controller é cuidar do sistema de informação gerencial (contabilidade geral, custos, TI, áreas fiscais e de tributos), com perfil de redução de custos e otimização. Algo conflitante com as atribuições do RH, que precisa, antes de mais nada, se dedicar à gestão de talentos. Outro erro é separar as estratégias de negócios da empresa da gerência de recursos humanos, que não costuma ser ouvida nos processos decisórios. Um contra-senso, já que todas as mudanças de uma empresa impactam RH, seja fusão, incorporação, abertura de mercado, estratégia competitiva, desmobilização de mão de obra, etc. Por isso o RH deve estar ligado à presidência. Suas atribuições não podem estar subordinadas ao setor financeiro, muito menos atreladas ao controle de custos.



Diagnóstico – É o fim do “setor de pessoal”, como conhecemos?

Lopes – Eu preconizo a mudança do nome de gerência de RH para gerência de eficácia organizacional, cuja incumbência é cuidar de mecanismos e práticas de gestão capazes de divulgar a imagem da empresa. Por isso é tão importante o RH influenciar as práticas de governança dessa organização. Imagine um hospital ou qualquer outro serviço de saúde que é sempre associado a fraudes e glosas reincidentes, e que prática caixa dois. Como o RH vai atrair ou mesmo manter talentos? Se no primeiro momento de crise essa mesma instituição demite sumariamente, em vez de investir em pessoas? Que cultura é essa? Tudo isso passa pelo DNA da empresa de saúde. São ações interligadas.

 

Diagnóstico – Qual o posicionamento do mercado de saúde nesse contexto?
Lopes –
Enxergo a área de saúde, seja prestador ou operador, como um grande mercado de oportunidades para profissionais de RH. Afinal, 98% do setor é formado por pessoas. Usa-se tecnologia, maquinário, mas depende-se necessariamente de gente. São organizações que transpiram o odor de pessoas. É também o setor que mais deveria investir em recursos humanos com uma gestão estratégica e menos operacional.

 

Diagnóstico – O RH precisa ser visto também como um negócio?
Lopes –
Sim. Ele precisa ter produtos, clientes internos, serviços e indicadores de avaliação. Em um ano de RH, meu gerente reduziu o meu tournover em quanto? Aumentou a minha produtividade em quanto? E o clima da organização, melhorou? O gestor de RH precisa extrapolar o tecnicismo da carreira, ser um profissional de mudança, do desenvolvimento organizacional. Por isso ele deve estar ao lado do número 1 (CEO ou dono do negócio). Caso contrário, vai ser sempre visto como burocrata – um rótulo presente em mais de 85% das empresas.



Diagnóstico – Qual o grande desafio desse executivo?

Lopes – Criar uma fábrica de líderes. Os diretores médicos, enfermeiras-chefes e demais cargos precisam estar permanentemente capacitados, serem também líderes. Para isso, não pode haver nível de importância entre essas funções. O gerente de RH precisa também conhecer a fundo o negócio, ter credibilidade e coragem. Ele deve instrumentalizar, sistematizar as políticas e práticas de recursos humanos. Ser como um juiz que apitou um grande jogo e que não jogou. Não pode ser vaidoso. Mas dever ser, antes de mais nada, um agente de mudanças, um grande catalisador. Caso contrário, se tornará um profissional sem história para contar. Passou pelo hospital, clínica ou plano de saúde e fez folha de pagamento, demitiu, admitiu. Isso todo mundo faz.

 

Diagnóstico – Muitos executivos do setor apontam a escassez de mão de obra como entrave. Como lidar com isso?

Lopes – Esse é o grande desafio das empresas no século XXI. Falta mão de obra qualificada e sobra insatisfação – talvez um problema até maior. Entrevisto executivos que me confessam estar desmotivados, doidos para completar tempo de serviço e se aposentar. Muita gente acaba enxergando o trabalho como um estorvo, simplesmente porque muitas empresas simbolizam ambientes ruins, de muita cobrança e pouco reconhecimento. E não estou falando somente de dinheiro.

 

Diagnóstico – Por isso alguns profissionais trocam de emprego para ganhar menos?
Lopes –
Salário não segura ninguém. Um bom projeto, desafio e, principalmente, respeito e valorização, sim. É impressionante a falta de respeito e dignidade humana em algumas organizações.



Diagnóstico – E qual o impacto mais perverso disso?

Lopes – Baixa produtividade e comando fragilizado. Quando a liderança é fraca, o resultado é pobre. Todo resultado financeiro não advém de estoque (vendeu mais ou vendeu menos) nem de equipamento moderno e eficiente, no caso do setor médico. Mas de algo que você não consegue pegar. No varejo, é comum a pergunta: por que os meus vendedores não estão vendendo? Porque o meu chefe de vendas está se atendo apenas a metas. Vendeu 20 sapatos em um dia. Vai continuar vendendo? É uma visão míope, de imediatismo, de curto prazo. Posso lhe garantir que, em 40 anos de carreira em gestão de RH, se eu fosse selecionar um executivo de um hospital, diria que ele precisa de três anos para poder dar resultados consistentes. É o tempo médio para se construir uma cultura, valores, DNA e poder enxergar algo lá na frente. Felizmente, o mercado mudou e os profissionais também mudaram.

 

Diagnóstico – Qual a melhor política de salários?

Lopes – A meritocracia. Fui professor durante 40 anos na Ufba (Universidade Federal da Bahia) e quem  enrolava na sala de aula recebia igualzinho a quem se dedicava, pesquisava e procurava dar o melhor para o aluno. Mas o mundo mudou. Quem hoje ganha R$ 10 mil deve ganhar R$ 8 mil. A diferença virá com resultados. Não por acaso, o setor público é um exemplo de pouca eficiência, principalmente pela falta completa de incentivos. Não há planos de carreira e os recursos humanos não são valorizados, por isso a acomodação. Basta transpor o entendimento ao setor de saúde para explicar boa parte do fracasso dos hospitais públicos. Meu sonho é ver o governo oferecer remuneração variável. Algo bem simples: quem produz e gera resultados positivos ganha mais.

 

Diagnóstico – O assédio é natural?

Lopes – Isso é normal. Eu assedio todos os executivos que estão empregados. A única prudência é que esses contatos se deem fora do horário de expediente e, de preferência, em um ambiente neutro. Outra dica, dessa vez para o candidato, é que ele não se desligue da empresa sem antes fechar o seu ciclo na atual empresa.

 

Diagnóstico – E quanto aos insatisfeitos?

Lopes – Quem reclama do salário não merece o que ganha. Infelizmente, a maioria dos profissionais tem a seguinte visão: se eu ganho R$ 100, vou trabalhar somente o equivalente a R$ 100. Aprendi, desde cedo, que, ao fazer o meu trabalho, não devo depender do meu chefe. Não é ele que vai dar o meu padrão de trabalho. Quem dá o tom é o profissional. Se você tiver um chefe fraco, incompetente, vai ser um profissional incompetente, porque vai aceitar que o seu superior não está disposto a ousar, a inovar. Ele, ainda por cima, não quer perder o status quo e tem medo de ser demitido. É gozado como esse modelo é patriarcal, que remonta à época do senhor de engenho. O dirigente, nesse contexto, não passa de um capataz que dá chicotadas com o celular ou via e-mail. Do outro lado, há uma predisposição do empregado em não se libertar, não se tornar independente, proativo. Falta coragem.

 

Diagnóstico – O que uma empresa de saúde deve fazer ao saber que um funcionário foi assediado pelo concorrente, mas está disposto a negociar?

Lopes – Liberá-lo de imediato. Se o profissional recebeu uma proposta para ganhar mais, deseje-lhe boa sorte e arque com todos os ônus de não o ter valorizado. Isso mostra que algo estava errado, que em algum momento a política de gestão de talentos falhou. Em 85% das entrevistas que realizei ao longo da minha carreira, a principal motivação da saída do colaborador é o relacionamento com o chefe – em geral era maltratado –, seguido pela falta de oportunidade e valorização. Outro dado relevante é a queixa constante das equipes da ausência completa de feedback.

 

Diagnóstico – Como uma empresa com quadro pequeno pode deixar de ser presa fácil do assédio das grandes?

Lopes – Valorizando seus quadros, bonificando os melhores e premiando quem dá retorno. Se há meritocracia, há grande possibilidade de uma política consistente de valorização se perpetuar. Não precisa ser gigante para despertar isso em seus empregados. Na construção desse processo é interessante se questionar sobre os valores que se pretende implantar no negócio, bem como suas missões. Em seguida, é preciso investir fortemente em reformulação e priorizar o RH como algo estratégico e agregador de valor para a empresa.





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