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12/12/11
Profissionalização não significa exclusão das famílias
Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral, destaca que algumas questões precisam de encaminhamento à medida que os negócios crescem e a família amadurece
Maria Teresa Roscoe*

No ideal das empresas familiares nos deparamos com senhores e senhoras que iniciaram seus negócios com intuito de contribuir para o desenvolvimento das famílias e da sociedade. Na fase inicial muitas vezes possuem uma forte identificação com o setor, fruto de um interesse pessoal ou necessidade e, por vezes, um sonho de crescerem, se fortalecerem e deixarem sua marca. À medida que os negócios crescem e a família amadurece, algumas questões precisam de encaminhamento: como estruturar os negócios para garantir a qualidade pretendida pelos sócios e exigida pelo mercado, como atrair profissionais capazes de se identificar com a missão da organização e como desenvolver equipes alinhadas e capazes de levar adiante a estratégia da organização são algumas das questões que inquietam os gestores.

 

Na dimensão das famílias proprietárias, na medida em que os jovens iniciam suas escolhas profissionais, questões como o interesse pelos negócios da família, as possibilidades de se destacarem em seu campo de atuação, as melhores orientações a serem dadas e a legitimidade de se influenciar ou não as escolhas dos filhos costumam vir à tona.

 

É natural que certa inquietação em alguns períodos ocorra em cada um dos sistemas – família, empresa e propriedade –, mas é importante que estas inquietações e desconfortos sejam impulsionadores de processos de desenvolvimento que levem a escolhas capazes de contribuírem para o fortalecimento das pessoas, dos negócios e das famílias. Entender o estágio de vida e carreira de cada um dos envolvidos é relevante para a adoção de medidas que possibilitem a contribuição futura diferenciada de cada um.

 

A harmonia, o equilíbrio e a geração de resultados diferenciados pode ser um ideal poderoso na mobilização dos envolvidos para promoção de processos que favoreçam o desenvolvimento. Em fases de transição, a contribuição de profissionais externos, especialistas, educadores, pessoas que tenham acompanhado processos semelhantes em outras organizações costuma ser relevante.

 

SAÍDA DE MEMBROS DA FAMÍLIA – Na dimensão das famílias, a busca pela construção de um ambiente de diálogo produtivo, construção de relações de confiança, onde as pessoas possam se colocar, refletir, buscar contribuições e haja apoio mútuo é um grande desafio. Por vezes, nos deparamos com famílias com vínculos em alguma proporção prejudicados, relações de confiança abaladas e disputas abertas ou veladas. Algumas famílias, por receio e dificuldade em “encarar a situação” de frente, acabam por adiar o processo de revisão do quadro e só tomam medidas quando a situação se agrava.

 

Importante dizer que, quanto mais cedo a medida de estabelecimento de regras como relacionamento entre os sócios, entrada e saída dos membros das famílias dos negócios e da sociedade, critérios de remuneração do trabalho e do capital, critérios para seleção dos representantes das famílias que acompanharão os negócios no futuro, melhores as chances de sucesso. Partindo do princípio de que, embora por vezes algumas famílias se agarrem à ilusão de que as coisas se resolvem por si mesmas e de que o tempo é o melhor remédio, nossa experiência tem mostrado o risco desta abordagem e o quanto famílias que cuidam de estabelecer critérios, negociar participações e planejar com antecedência o seu envolvimento com os negócios conseguem se dedicar de forma mais focada e produtiva na obtenção de resultados diferenciados.

 

Por vezes, somos procurados por sócios apreensivos quanto ao futuro profissional dos filhos. Algumas vezes nos deparamos com pais, mães, tios e profissionais de confiança das famílias que nos demandam contribuição para o processo de desenvolvimento dos membros das famílias empresárias. Nossa recomendação é de que haja um esforço organizado no sentido de conhecer melhor cada membro das famílias, seus interesses, formação, disponibilidade de dedicação, identificação com os negócios sempre considerando o estágio de desenvolvimento de cada um. Sugerimos não se impactarem negativamente, de forma precipitada, com um ou outro comprometimento momentâneo de algum membro e considerarem que o acompanhamento organizado, cuidadoso dos membros das famílias traz a possibilidade de contribuição para a definição de medidas de formação e desenvolvimento capazes de despertar em cada um a vontade de se desenvolver e encontrar seu caminho.

 

No que diz respeito à formação das famílias empresárias, temos na Fundação Dom Cabral nos dedicado a desenvolver programas em parceria com várias famílias, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dos membros das famílias para compreenderem, saberem buscar seu espaço e atuarem de forma alinhada com os valores e as políticas das famílias e das empresas, contribuindo como sócios para o desenvolvimento das famílias e das empresas.

 

A educação das famílias proprietárias deve considerar que as primeiras gerações, que iniciaram os negócios muitas vezes em situações de grande desafio, poucos recursos e muito empenho, trabalho e dedicação, enfrentaram um contexto por vezes diferente do contexto enfrentado pelas próximas gerações. Estas frequentemente encontram a possibilidade de um mundo de facilidades do ponto de vista de acesso a recursos que podem, se não forem tomados os cuidados necessários, levar à perda ou diluição da cultura de valor e dedicação ao trabalho, necessária para desenvolver os negócios nas próximas gerações.

 

As gerações há mais tempo em atividade por vezes buscam apoio para encontrar os caminhos para se conectar com a próxima geração. Interesses diferentes, formação diversa, dificuldades de comunicação, respeito mútuo e realizações conjuntas, frustrações constantes são indicadores de que algo precisa ser feito. Medidas planejadas e estruturadas que visem à integração entre gerações são necessárias especialmente em ambientes em que a integração já não ocorra naturalmente.

 

A sobreposição entre os sistemas família, negócio e propriedade é natural, e parte da força das empresas familiares vem justamente da capacidade de transitar entre os mesmos. O importante é ter a capacidade de reconhecer estas sobreposições e seu impacto. Além disto, buscar um equilíbrio entre as dimensões e evitar as posições extremas, seja de desconexão forçada, seja de fusão entre os sistemas, que podem levar a disfunções, com consequências para os resultados dos negócios e comprometimento das próximas gerações. Para os que se encontram à frente dos negócios, pode parecer distante a necessidade de inclusão dos demais sócios. Familiares não atuantes na gestão, por sua vez, quando não envolvidos de alguma forma no entendimento sobre seu papel, no conhecimento sobre os resultados e os rumos dos negócios, podem se sentir excluídos, o que pode levar a ruído nas relações e posturas desalinhadas que prejudicam decisões-chave.

 

INTEGRAÇÃO COM O MERCADO – Em um ambiente de negócios mais exigente e complexo, as famílias e os profissionais que atuam nas organizações se veem frente à necessidade de adquirir melhores conhecimentos para saber buscar um melhor equilíbrio entre os recursos disponíveis e as exigências do setor. A profissionalização da gestão é obrigatória, mas não significa a exclusão das famílias proprietárias. Pelo contrário, significa a necessidade de preparação das famílias proprietárias e do corpo profissional das empresas para lidar com os desafios. Os profissionais familiares e de mercado, trabalhando de forma integrada, têm possibilidades de aproveitamento das oportunidades que levem a decisões capazes de colocar a organização em novos patamares, com maior alinhamento com a missão da organização, com resultados e contribuição significativa para o mercado e a sociedade.

 

A necessidade de implantação de sistemas de decisão, monitoramento e acompanhamento da gestão, aperfeiçoamento e revisão dos modelos adotados requer abertura e investimentos constantes e gradativos. A busca por interlocutores com visão externa com aporte de conhecimento e experiência, somada à experiência e ao conhecimento presentes nos profissionais formados e desenvolvidos na casa, tem se mostrado um caminho capaz de gerar consistência à cultura, políticas e valores da organização. Do ponto de vista dos sócios, a minimização dos conflitos, a necessidade de segurança quanto a resultados atuais e futuros tem estimulado a adoção de práticas de desenvolvimento contínuo das organizações. Se por um lado práticas adotadas até então com resultados satisfatórios foram possíveis, cada vez mais ficam claras as possibilidades de contribuição de um corpo de profissionais de gerações diferentes, atuando interativa e simultaneamente, alinhados e comprometidos com os objetivos maiores das organizaçõesProjetos de apoio às fases de transição têm-se mostrado eficazes para lidar com diferentes interesses, sentimentos decorrentes de percepções diferentes, formação e estágios do ciclo de vida dos envolvidos. Os profissionais especializados de dentro e de fora das organizações, com capacidade de reconhecimento das forças atuantes nos processos, da estrutura de poder e decisão, das forças de mercado e dos desafios atuais e futuros são capazes de contribuir para adoção de práticas recomendadas.

 

Na busca por uma estruturação adequada, os dirigentes por vezes se veem frente à necessidade de definição de uma estrutura de governança capaz de contribuir para o desenvolvimento dos negócios. A adoção de fóruns adequados ao porte, à cultura, fundamentados em necessidades atuais e futuras, é fundamental. A implantação de estruturas sofisticadas prematuramente, sem a necessária reflexão sobre sua razão de ser, pode perpetuar e por vezes agravar questões não enfrentadas abertamente pelos sócios.

 

As questões de desempenho, padrões tecnológicos e de prestação de serviços devem ser enfrentadas nas esferas adequadas, o ideal que de forma proativa. Os mais jovens, no impulso de se alinhar com as tendências de mercado, possuem papel importante neste processo. O equilíbrio dos que trazem a contribuição do que há de mais novo no mercado, aliado à experiência dos que estão há mais tempo nas organizações, é um poderoso ingrediente ao alinhamento com o mercado. Lembrando que jovens, neste caso, nem sempre diz respeito à idade. Alguns atingem esta jovialidade justamente com o passar dos anos, e também podemos encontrar pessoas que, apesar da pouca idade, adotam posições rígidas, dificultando a utilização de práticas exigidas ao melhor alinhamento com as exigências do mercado e a estratégia da organização. A busca por um posicionamento estratégico para os negócios, alinhamento entre os sócios e planejamento do desenvolvimento dos negócios, clarificação da estrutura, organização e preparação do corpo profissional das empresas, contando com equipes com formação diferenciada, tem sido capaz de contribuir de forma significativa para o crescimento e a geração de resultados diferenciados.

 

Como vocês se encontram em relação a estes aspectos?

 

* Maria Teresa Roscoe é gerente de projetos e professora da Fundação Dom Cabral e coordenadora da rede Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas (PDA).

 



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