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18/06/12
Saúde organizacional é a última vantagem competitiva
Organizações devem ter capacidade de permanecer se transformando
Scott Keller e Colin Price | Tradução: Aline Cruz

Se você é como boa parte dos executivos, você quer que sua organização seja exemplar. Mas se for honesto consigo mesmo, verá que isso não acontece e que, na verdade, você não tem nem certeza do que ser exemplar significa ou do que fazer para chegar lá. A maior parte dos artigos sobre gestão não ajuda: apesar da infinidade de volumes escritos sobre excelência organizacional, ainda não conhecemos nada que combine a visão de estado equilibrado de crescimento e performance organizacional sustentável com uma perspectiva dinâmica de como as instituições podem transformar-se para atingir esses patamares.

Tentamos preencher essa lacuna com nosso livro Além da Performance: como as grandes organizações constroem a última vantagem competitiva (sem tradução para o Brasil), do qual este artigo é adaptado. Nossa mensagem central é que focar em saúde organizacional – a habilidade de sua organização alinhar-se, executar projetos e se renovar mais rápido que a concorrência – é tão importante quanto focar na tradicional performance dos condutores de negócios. 

Organizações saudáveis não apenas aprendem a se ajustar ao contexto ou aos desafios que estão logo à frente; elas desenvolvem a capacidade de aprender e permanecer se transformando ao longo do tempo. Nisto, acreditamos, está a última vantagem competitiva.

Tornar uma organização saudável (e mantê-la assim) envolve orientar-se através dos aspectos de uma liderança focada em pessoas. Então, isso pode soar estranho para os executivos sisudos, criados na administração focada em números. Mas não cometa erros: cultivar saúde é um trabalho difícil, que não deve ser confundido com outros conceitos relacionados à liderança focada em pessoas, como as de “satisfação do funcionário” ou de “engajamento dos funcionários”.

Também não se deve estudar o que as outras instituições fazem para depois copiar o estilo delas. Enquanto você sempre pode aprender coisas aproveitáveis através dos outros, descobrimos que a receita para a excelência numa organização privada é baseada em sua história, no ambiente externo e nas aspirações, assim como nas paixões e habilidades das pessoas que compõem a empresa. Criar e manter sua própria fórmula – unicamente ligada a esses fatores – permitem resultados de tal maneira que a concorrência não 
consegue copiar.

Por que Saúde? – O caso da saúde começa com um entendimento de como isso se relaciona com a performance. Performance é o que uma empresa entrega para os stakeholders em termos financeiros e operacionais. É avaliada através do lucro operacional líquido, retorno sobre o capital empregado, retorno total para os acionistas, custos de exploração líquidos e mercado de ações. Saúde é a habilidade de uma organização alinhar, executar ações e se renovar mais rapidamente que a concorrência, para manter performance excepcional através do tempo. Isso compreende habilidades do núcleo gestor e capacidades como liderança, coordenação ou orientação externa que métricas tradicionais não capturam.

Mais de uma década de pesquisa e muito mais tempo de experiência nos levaram a acreditar fortemente que a saúde proporciona performance – e que, na verdade, pelo menos 50% do sucesso a longo prazo de qualquer organização é motivado por sua saúde.
Evidências estatísticas – Desenvolvemos uma pesquisa para medir a saúde organizacional e aplicamos em mais de 600 mil funcionários em mais de 500 organizações ao longo do globo. O propósito imediato da pesquisa foi ajudar empresas a medir sua própria saúde organizacional e depois desenvolver áreas de fraqueza. Os dados que coletamos através dos anos, contudo, também nos proporcionaram o estudo das relações entre saúde organizacional e seu impacto na performance de uma empresa. 

Um dos resultados mais relevantes desse comparativo mostra que organizações no topo da saúde organizacional estão 2,2 vezes mais habilitadas a ter uma margem EBTIDA acima da média do que as organizações que estão mais abaixo no que diz respeito à saúde organizacional. Além disso, essas organizações também estão duas vezes mais propensas a ter um crescimento do valor de sua marca acima da média e uma vez e meia mais propensas a ter um crescimento de lucro líquido na mesma medida.

Trabalhando em direção “a” – O link entre a saúde e a performance é uma boa notícia. Ao contrário de muitos dos fatores-chave para influenciar o desempenho – mudanças no comportamento do cliente, passos da concorrência, ações do governo –, suas ações são algo que é possível controlar. É um pouco como nossas vidas pessoais. Podemos não ser capazes de evitar sermos atingidos por um carro em alta velocidade em uma curva, mas comendo corretamente e exercitando-se regularmente, há muito mais possibilidades de termos uma vida mais longa e completa. 

Claro que isso não torna a busca por desempenho e saúde mais fácil. Muitas companhias sabem como manter atenção na performance, mas saúde, muitas vezes, sofre por negligência. Pedimos a mais de dois mil executivos para contarem as áreas sobre as quais desejariam obter mais informações para ajudá-los a criar e guiar programas de transformação, por exemplo. Apenas 16% escolheram performance a curto prazo. Mais de 65% optaram pela saúde duradoura.

Em nossa experiência, construir saúde e atingir os benefícios da performance decorrente desse processo geralmente requerem uma transformação. A abordagem que acreditamos ser mais efetiva para buscar essa transformação consiste em cinco estágios. Para cada fase, deve-se responder uma questão básica que diz respeito tanto à performance quanto à saúde e depois abordar  um imperativo relacionado ao tema. 

1. Desejar – A importância de configurar aspirações que enfatizem tanto saúde quanto performance apareceu alta e claramente em uma de nossas pesquisas. Exemplos de mudanças de foco para tornar uma organização mais saudável são as práticas administrativas voltadas ao cliente, clareza estratégica e colaboração para o compartilhamento de ideias e informações. Já entre as alternativas para a melhora da performance de uma organização estão o estabelecimento de metas anuais de crescimento e estratégias de fidelização 
do cliente.

2. Avaliar – Antes de mover-se de objetivos para ações, é preciso dar uma longa olhada no espelho para entender a capacidade de sua empresa de atingir suas aspirações. Quais capacidades importam mais para as metas de performance e quão fortes elas são para sua instituição hoje? Quais pensamentos sobre “a forma que as coisas são feitas por aqui” poderiam minar a sua busca por saúde, e quais são as raízes desse pensamento? As avaliações não devem possuir, no entanto, um resultado superestimado. Companhias que não detectam os problemas ideológicos internos têm quatro vezes menos chances de sucesso que as que fazem esse diagnóstico.

3. Arquitetar – Uma vez que a organização sabe onde quer chegar e o quão preparada está para atingir o objetivo, ela deve trabalhar para sair do ponto que está para o ponto onde deseja ir. Incontáveis gestores nos contaram que esta é a parte mais difícil de mudar na organização. Mas também é o estágio na jornada da empresa no qual os esforços para a evolução da performance e da saúde começam a se fundir: interligam-se e reforçam-se mutuamente quando o foco em um portfólio com prioridades na evolução da performance torna-se veículo para a mudança de pensamento para a saúde. 

4. Agir – Quando chega a hora de começar a se mover, programas-piloto são quase sempre a maneira certa de iniciar o trabalho com performance. Se as coisas forem bem, o sucesso pode ser replicado em outro lugar; se elas caminharem obliquamente, você pode confinar os erros em uma pequena área. Resultados iniciais também ajudam a construir a motivação e o apetite para mudança de seus colaboradores. Uma chave para pilotos de sucesso é conduzi-los em dois estágios: primeiro, uma prova padrão de conceito e, segundo, uma prova de viabilidade, que irá garantir que você tenha meios reaplicáveis de capturar o valor que você identificou em sua organização. Muitas empresas não dão o segundo passo e depois descobrem que não podem construir algo com sucessos iniciais.

5. Avançar – O estágio final é realizar uma transição do trabalho intensivo e do processo de transformação para um período de melhoria contínua. De acordo com uma de nossas pesquisas, as empresas que adquirem essa capacidade têm 2,6 vezes mais chances de ser bem sucedidas na transformação de um projeto-piloto em sucesso a longo prazo. 

As melhorias contínuas podem ser cultivadas durante um esforço de transformação maior, através da construção de uma infraestrutura que inclui compartilhamento de informações, métodos de aprendizagem e expertise para ajudar a companhia a continuar melhorando. Para que esses aspectos sejam agregados depois que o esforço da transformação inicial esteja completo, as habilidades certas de liderança e mentalidade devem estar posicionadas.

Se você deseja mudar sua organização para melhor e pretende fazer com que as mudanças se mantenham em longo prazo, você deve focar na saúde duradoura de sua empresa, mesmo quando você trabalha por uma alta performance. Acreditamos fervorosamente que negócios e mesmo a sociedade como um todo vão evoluir quando as organizações passarem a apresentar – e também serem julgadas por isso – o modo como trabalham a saúde da empresa tão frequente e rigorosamente quanto fazem com a performance.

*Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização da McKinsey & Company.

>> Leia também:
Como os líderes “matam” a significância no trabalho




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