home notícias Mercado e Negócios
Voltar Voltar
16/11/15
Ensaio: Como incentivar a liderança feminina a ter um time de ponta
Ascensão das mulheres em postos executivos tem sido refreada por falta de visibilidade, políticas equivocadas e preconceitos invisíveis, mas as empresas podem virar o jogo ao fazerem cinco perguntas bastante desafiadoras
Lareina Yee*


Equidade de gênero: estimular a participação de mulheres em cargos de comando torna a empresa mais receptiva a novos talentos (Imagem: Shutterestok/Editoria de arte)

O desafio é bem conhecido: no mundo dos negócios, as mulheres ainda estão distantes dos postos de liderança. Além disso, estão cada vez menos presentes em cada patamar rumo ao chamado C-Suite, o grupo de executivos mais importantes de uma empresa, que ocupam os cargos que começam com a palavra “chief” (como o CEO). Curiosamente, elas representam a maioria dos funcionários em postos de entrada nas empresas listadas na publicação Fortune 500 e já superam os homens em número de formandos nos Estados Unidos.

As barreiras à ascensão feminina são bastante familiares: uma mistura de fatores culturais, mentalidades arraigadas e comportamentos inflexíveis, incluindo uma tendência para explorar uma faixa muito mais estreita de mulheres líderes do que seria possível em meio aos talentos disponíveis.

Muito tem sido escrito sobre a natureza dos desafios. Quero me concentrar naquilo que as empresas podem fazer para agir a respeito. Neste artigo, refino algumas práticas inovadoras e as transformo em cinco perguntas que servem como um teste para saber se sua equipe de ponta está mesmo em forma. Por experiência, sei que uma organização que está progredindo nessas questões tende a explorá-las em conjunto. Essas perguntas podem, no mínimo, ajudar a gerar os debates desafiadores que as equipes executivas deveriam estar promovendo em todo o mundo. Há muito em jogo, então esse tipo de conversa não pode ser evitada. Conforme ouvi recentemente do CEO de uma companhia da área de saúde, “o caso é simples do ponto de vista do negócio: se minha empresa precisa dos melhores talentos, por que eu iria reduzi-los a uma fatia de 50%?”

1- Onde estão as mulheres no nosso banco de talentos?
A maioria dos executivos seniores sabe intuitivamente quantas mulheres ocupam (ou não) papéis de liderança em suas empresas. Mas nos Estados Unidos, surpreendentemente, poucos deles mantêm um controle preciso de como as mulheres se movem (ou não) desde que entram na empresa até chegar às fileiras dos executivos mais relevantes.

É importante ter em mente que, como tais percursos tendem a ser únicos, soluções padronizadas, embora bem-intencionadas, podem errar o alvo. Elevar o recrutamento de mulheres, por exemplo, não vai ajudar uma organização que luta para reter vice-presidentes femininas. No setor de saúde norte-americano, as mulheres representam mais de 75% da força de trabalho em cargos de entrada, mas ocupam menos de um terço dos postos seniores. Outras organizações têm dificuldades com o recrutamento. Em empresas de alta tecnologia, não é incomum decidir que as mulheres ocupem apenas 30% dos empregos juniores. Um provável fator para que isso aconteça é o decréscimo do número de estudantes universitárias de ciências da computação. 

De 2000 a 2011, a proporção de mulheres graduadas em ciências da computação nos Estados Unidos caiu de 28% do total de formandos para 18%.

As táticas para reunir informações sobre o banco de talentos não são segredo para ninguém – e o que fazer com esses dados tampouco deveria ser. Métricas de resultados devem ser revisadas anualmente, e indicadores importantes (como os sentimentos dos funcionários e as tendências de promoção) precisam ser examinados nas avaliações trimestrais das empresas. Todas essas métricas devem ser consideradas elementos de uma contínua conversa entre os gestores da instituição.

Uma vez que esse aspecto esteja visível, é preciso conversar sobre a distribuição de papéis a mulheres – em parte para ter uma melhor noção das barreiras que elas enfrentam em suas carreiras. Nos Estados Unidos, por exemplo, cerca de dois terços das mulheres que trabalham nas 500 maiores empresas do país (segundo o ranking da revista Fortune) iniciam suas carreiras em funções diretamente ligadas ao core business da companhia, como produção, vendas e marketing, e não em cargos de suporte, como recursos humanos e contabilidade. No topo, porém, o quadro se inverte: dois terços das que estão na chefia – ou no C-Suite – possuem cargos em áreas de suporte. Se esse padrão é um problema, cada empresa é que vai dizer. Ter consciência desse fato é o primeiro passo para entender se ele é prejudicial.

Uma grande empresa de bens de consumo, por exemplo, identificou 500 papéis essenciais em toda a organização. Para cada um deles, quer ter um plano de sucessão com cinco candidatos (ao estilo “e se ele fosse atropelado por um ônibus?”). A companhia incentiva a criação de diversas listas de candidatos e acompanha resultados para garantir que haja progresso em suas metas de diversidade, incluindo a nomeação de mulheres suficientes para cargos de liderança. Curiosamente, o esforço é considerado uma iniciativa de talento, não uma iniciativa para as mulheres – uma distinção que modela um comportamento neutro em relação aos gêneros nas decisões de promoção.

Por fim, as empresas devem considerar os benefícios da transparência: o ato de compartilhar publicamente dados sobre diversidade de gênero passa à equipe e aos parceiros externos uma mensagem clara de que o status quo é insuficiente. Nos últimos meses, várias empresas (incluindo eBay, Facebook, Google, LinkedIn, e Yahoo!) deram esse passo. Ao fazerem isso, iniciaram uma conversa pragmática sobre o que as organizações podem fazer para mudar esse cenário.

2- Quais competências estamos ajudando as mulheres a desenvolver?
Muitos programas para mulheres se concentram em reunir, criar e ampliar redes. Apesar de serem investimentos importantes, são insuficientes. As empresas também devem incutir nas funcionárias as capacidades necessárias para elas se desenvolverem. Entre as mais importantes estão a resiliência, a persistência e a confiança.

Resiliência é a capacidade de se recuperar rapidamente de dificuldades – uma forma de resistência. Persistência é determinação, coragem e força de caráter. Confiança é a certeza de sua capacidade, uma característica que emerge da avaliação de suas habilidades ou qualidades. Em ambientes de negócios, a resiliência ajuda profissionais a se reerguerem após cometerem um erro ou encararem um desafio. A persistência faz com que eles abram caminhos e se elevem frente a desafios, enquanto a confiança os ajuda a transformar experiências desafiadoras em maior autoconfiança, e não em dúvidas sobre si mesmos.

Em 2012, em entrevistas com 250 executivas de alto escalão, descobrimos que elas achavam que os principais atributos de seu próprio sucesso eram a resiliência e a persistência, fatores considerados mais importantes do que os mais óbvios, como orientação para resultados. Também ouvimos histórias tocantes sobre como a perseverança em circunstâncias desafiadoras moldou sua capacidade de liderar.
 
Uma ex-gerente de fábrica, por exemplo, descreveu as consequências de um acidente e seu esforço (no meio da noite) para compreender as circunstâncias em que ocorrera, garantir a segurança dos trabalhadores e se comunicar com a imprensa. Anos mais tarde, essa mulher, agora executiva sênior da empresa, citou essa experiência como um ponto de virada em sua carreira, pois lhe deu confiança em um momento de fracasso e de crise.

Trabalhos acadêmicos também destacam a importância da determinação. Angela Lee Duckworth, da Universidade de Pensilvânia, constatou que, entre os alunos de escolas públicas de Chicago, aqueles com mais persistência eram significativamente mais propensos a se formar. Dessa mesma forma, uma pesquisa feita por Carol Dweck, da Universidade de Stanford, concluiu que os alunos têm mais sucesso quando são elogiados e reconhecidos por suas contribuições, trabalho duro, prática e esforço; em suma, por uma mentalidade voltada para o crescimento. Tal mentalidade é valiosa em ambientes corporativos, pois sugere que as mulheres podem modelar (e remodelar) seu próprio sucesso. A boa notícia é que é possível treinar as pessoas para adquirir essas capacidades, e a inovação educacional (online, por meio de vídeos e de aprendizagem prática, por exemplo) deve ajudá-las. Os líderes devem incentivar a experimentação para acelerar o progresso.

3- Estamos providenciando apoio e exemplos a serem seguidos? 
Intuitivamente, sabemos que identificar exemplos femininos a serem seguidos faz uma enorme diferença para jovens mulheres. Pesquisas confirmam essa intuição: um estudo de 2012 mostra que meninas indígenas que vivem em aldeias com forte representação das mulheres em papéis de liderança pública eram significativamente mais propensas a se verem como futuras líderes. O Instituto Geena Davis de Gênero na Mídia também destaca a influência que modelos femininos visíveis (ou a falta deles) tem na maneira como as meninas percebem suas possibilidades futuras.

Indo mais longe, as empresas devem focar em programas de apoio, incluindo a criação de oportunidades. Nas empresas líderes, iniciativas formais ajudam a preencher a lacuna de oportunidades encorajando as mulheres a criar aspirações mais elevadas e oferecendo caminhos para abrir as portas a elas. Em nossa pesquisa com mulheres líderes, quase 60% delas disseram que, se pudessem mudar alguma coisa em suas carreiras, teriam buscado mais apoiadores.

O apadrinhamento é uma área em que os homens podem desempenhar um grande papel. Na verdade, esse é um de seus compromissos mais básicos para ajudar a aumentar o número de mulheres talentosas em suas organizações. Uma pergunta simples a fazer aos homens que ocupam cargos de nível sênior é: quantos de vocês apoiam ao menos uma mulher? Ao mesmo tempo, claro, perguntem a mulheres em posições de liderança o que elas estão fazendo para partilhar suas histórias e se tornar modelos mais visíveis para funcionárias de todos os níveis hierárquicos. Programas de apadrinhamento com metas tangíveis podem ser altamente eficazes. No eBay, por exemplo, vice-presidentes seniores e vice-presidentes definiram uma meta para desenvolver mulheres de alto talento, na qual apoiam cinco funcionárias. Tais esforços ajudaram a empresa a mais do que duplicar o número de mulheres em cargos de liderança desde 2010. 

*Lareina Yee é uma das principais executivas do escritório da McKinsey em São Francisco (Estados Unidos)

**Leia o ensaio completo na edição 30 da revista Diagnóstico.




PUBLICIDADE

Newsletter

Cadastre-se e receba as novidades do Diagnosticoweb em seu e-mail

agenda

facebook

© Copyright 2012, Diagnósticoweb . Todos os direitos reservados.