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26/03/12
Mercado de fusões está inflacionado, diz sócio da DealMaker
Consultor Marcos Mellão assessorou a venda dos laboratórios Cedic e Cedilab, adquiridos pela Dasa, e do Hemocentro pelo Fleury
Reinaldo Braga

O consultor Marcos Mellão, sócio da consultoria DealMaker – especializada no mercado de fusões e aquisições – se acostumou a ver a onda de consolidação do mercado brasileiro no centro do furacão. Com sede em São Paulo, a DealMaker assessorou a venda dos laboratórios Cedic e o Cedilab, adquiridos pela Dasa, e do Hemocentro pelo Fleury. Com passagem pela Mckinsey e mestrado pela Jonhs Hopkins University, Mellão acredita que o mercado continua aberto a grandes oportunidades, mas está inflacionado. “O comprador está sendo obrigado a fazer muito bem suas contas”, sentencia. Não por acaso, assinala, parte desse movimento não pode ser justificado apenas pela relação oferta-procura. “A expectativa de valor dos vendedores, embora exista muito dinheiro disponível no mercado, foi muito reajustada”. Sobre o anúncio recente da compra de ações do Fleury pelo bilionário fundo de investimento tradicional, sem interferência na gestão, a opção atesta a qualidade das bases da economia brasileira e põe em evidência as oportunidades do setor de saúde do país. “Em tese, é possível que a Rowe Price já tenha papéis de outras empresas no Brasil, inclusive no próprio setor de saúde”, sugere o consultor. Enfático quando o assunto diz respeito a dicas para quem pretende ter seu negócio vendido ou associado a um grande grupo, ele aconselha. “Busque as respostas para esse desejo com muita clareza, seja bem assessorado e  aproveite a oportunidade”.

 

Diagnóstico – O mercado de compra e venda no setor de saúde está inflacionado?

Marcos Mellão – Quando se têm bons ativos e mais de um comprador olhando, a expectativa de preço sobe, o que, obviamente, torna as negociações mais difíceis. A expectativa de valor dos vendedores, embora exista muito dinheiro disponível no mercado, foi muito reajustada. Eu diria que o cenário é de um preço justo para caro, o que vem exigindo dos compradores mais esforço para conseguir agregar valor à sua operação após o processo de aquisição. Não há mais ativos baratos, é fato. O comprador está sendo obrigado a fazer muito bem suas contas.

 

Diagnóstico – A tendência de alta pode prevalecer?

Mellão – Para setores específicos, como laboratório e diagnóstico por imagem, há grandes compradores estratégicos. E a competição pelo lado do comprador continua. Ele tem recursos e tem muitos ativos, mas há players muito bons que mais de um comprador gostaria de olhar. Não há uma tendência desse processo voltar para trás, mas certamente de se estabilizar. Estamos chegando a preços que já demandam algum nível de risco e muita capacidade de execução, por parte do comprador, para rentabilizar esses ativos.

 

Diagnóstico – O mercado parece já estar contabilizando na expectativa de valor de seus negócios a possibilidade de flexibilização da entrada de investimentos estrangeiros no setor hospitalar, algo que é vetado constitucionalmente, mas com tendência de mudança, segundo alguns especialistas. Qual a sua opinião?

Mellão – A abertura sempre gera maiores possibilidades de competição e mais dinheiro de fora. Por outro lado, é um tipo de setor que tem muitas particularidades. Saber operar no ambiente brasileiro não é tão trivial assim como outros setores. A tendência é que a entrada de grandes players internacionais se dê em um nível mais elevado, com a participação ou mesmo controle acionário de operações de atuação nacional, estabelecidas e com uma posição muito forte de mercado. O impacto dessas hipóteses, e que cabe para qualquer análise de compra e venda, em última instância, é uma consequência de quanto se consegue gerar de valor no negócio. A visão prevalecente é que já não se está pagando pouco nesses ativos. Já existe um risco associado de performance. Os compradores estratégicos, mais racionais, têm um limite bastante definido de quanto se pode pagar.

 

Diagnóstico – É possível definir algo em termos de EBITDA?

Mellão – Temos compilados quais foram os últimos múltiplos pagos ao longo do tempo. Há uma diferença, em geral, entre laboratório de imagem e laboratórios clínicos, até por conta das margens. Na parte de laboratórios clínicos, entre 5 e 7. O Previlab, por exemplo, foi 7, enquanto o Cytolab foi 6. Na parte de medicina de diagnóstico por imagem, se têm múltiplos um pouco maiores: Diagnoson bateu em 7,4. Naturalmente, bons ativos sempre são suscetíveis a avançar patamares já estabelecidos.

 

Diagnóstico – O banqueiro André Esteves, do BTG Pactual, costuma dizer que o Brasil não deve ser comparado com a Índia e outros países do BRIC, mas com os Estados Unidos da década de 50. Essa analogia vale também para o setor de saúde?

Mellão – É uma comparação que, levando em conta uma série de parâmetros, faz sentido. O nosso mercado caminha para um modelo mais próximo do americano que do europeu – muito mais fragmentado, regulado e com um nível de consolidação bem distante do que ocorreu nos EUA. Lá, há três empresas que realizam 60% dos exames do país. No Brasil, o último dado disponível, de 2010, estima que apenas 20% desse mercado pertence a todos os grandes players agrupados. Ou seja, o espaço de consolidação é imenso.

 

Diagnóstico – Como se dá a fase embrionária na venda de um negócio?

Mellão – O primeiro questionamento que o empresário deve ter é por que ele quer vender o negócio e buscar essa resposta com muita clareza. Alguns querem vender porque vivem um processo de sucessão, sem uma visão clara de quem poderia estar tocando o negócio. Em outras situações, o negócio acaba se estabilizando regionalmente e, num momento de mercado muito bom, vem a pergunta: será que o meu negócio vai valer mais ou menos do que vale hoje, lá na frente? Em alguns casos, faz sentido aproveitar a oportunidade. Uma tendência que muitas dessas empresas sentem é que, na medida em que se tem uma consolidação dos seus grandes clientes, que são os planos de saúde, a capacidade de negociação dos players independentes no mercado vai começando a ficar mais difícil. Não por acaso, a consolidação de hospitais e de clínicas vem como consequência, em larga medida, da consolidação de quem paga, de quem os contrata. À medida que o contratante tem um poder de negociação muito maior e joga mais pesado, o mercado de prestadores, em alguma medida, precisa começar a ter uma escala maior para conseguir negociações melhores.

 

Diagnóstico – A possibilidade de arrependimento existe?

Mellão – Os movimentos e os processos de compra e venda de empresas são sempre muito complexos. É preciso, antes de mais nada, estar cercado de profissionais que assessorem a empresa  na discussão do valor, na documentação e contratos. O arrependimento costuma vir justamente quando essas fases são ultrapassadas sem a devida acuidade.

 

Diagnóstico – Há um tempo limite no qual uma negociação deve se estender?

Mellão – Não. Em geral, os processos são muito longos. Raramente uma negociação leva menos que um ano, entre o início da conversa e efetivamente o fechamento do acordo. Obviamente, o potencial vendedor, que via de regra detém o lado menor em termos de estrutura e operação, precisa se precaver ao se engajar em um processo que demanda tanta energia. É preciso ter clareza de que é um bom momento para vender seu negócio e de que realmente se quer fazer. Enquanto uma empresa como um Fleury ou Dasa tem uma área inteira de fusões e aquisições que só olha isso, na outra ponta se tem, quase sempre, os próprios donos envolvidos. Essa situação é duplamente desafiadora, já que, além de cuidar dessa demanda, ele precisa, ao mesmo tempo, tocar a operação.

 

Diagnóstico – Os processos de duo dilligence costumam apontar surpresas entre o que é ofertado e a realidade da empresa?

Mellão – Há de tudo um pouco. Raramente você vai analisar uma empresa onde não haja nenhuma contingência associada, até porque o país não possui uma legislação muito simples – algo sempre pode escapar. Por outro lado, não adianta nada o comprador dizer: olha, eu detectei aqui que você tem possivelmente alguns milhões em contingência e eu vou descontar esses valores na oferta. O vendedor diz: bom, mas eu já tenho o negócio, a contingência já é minha. Não vou vender o meu negócio para não receber nada. Se estabelece, então, um cenário de recuo. Lidar com essas nuances de como dividir e definir riscos é uma parte importante do processo de negociação, principalmente no ambiente brasileiro, em que o efeito do vendedor pode ser muito relevante.

 

Diagnóstico – É possível se preparar para vender o negócio com antecedência? 

Mellão – Sem dúvida. E o ponto de partida é muito simples: quanto mais bem gerido o negócio for sob a ótica do conhecimento de seus números e de seus resultados, melhor preparado se vai estar para as oportunidades. É desejável ter um processo de auditoria interna continuada e, em última instância, ter o comando do negócio. As pessoas não deveriam confundir o fato de que tais medidas estão relacionadas à visão de que necessariamente se vai vender o negócio. Na verdade, o que se trata é de deixar mais opções abertas para o futuro do negócio.

 

>> Leia entrevista completa na edição 13 da Revista Diagnóstico.

>> Veja também: 

Medicina Diagnóstica: players do NE resistem à consolidação

 



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